Экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов. Оптимизация расходов: план, мероприятия Оптимизация бизнес процессов как способ уменьшения затрат

Оптимизация бизнес-процессов организации – это усовершенствование последовательных действий, которые направлены на достижение поставленных перед предприятием целей путём выбора наилучшего варианта их выполнения. Это неизбежный процесс для эффективной работы современной компании.

Бизнес-процессом называют такую совокупность действий, которая приводит к определённому результату. У каждого процесса имеется конкретная цель, своя последовательность ключевых действий и прогнозируемый результат. Число и цели этих процессов, которые протекают в различных предприятиях, различны и находятся в непосредственной зависимости от типа бизнеса, размеров фирмы, личных качеств владельцев и руководства. Это всё надо учитывать, чтобы оптимизация бизнес-процессов стала эффективной.

Для создания эффективного бизнеса важно согласовать маркетинговую стратегию с внедрением методики её воплощения в жизнь. Однако случается и так, что адекватная стратегия имеется, меры по её реализации разработаны, а результатов нет: не удаётся достигнуть плановых показателей. Возможно, это проблемы нижнего, процедурного уровня системы управления. Попробуем разобраться с таким явлением, как оптимизация бизнес-процессов, её описанием и моделированием.

Предприятие до определённого уровня развития может вполне обходиться без оптимизации. Однако есть ряд факторов, которые сигнализируют – «пора заняться бизнес-процессами», и, без сомнения, они приближают этот момент:

• увеличение штата сотрудников;
• растёт число управленческих уровней;
• растёт число подразделений;
• подразделения территориально разобщены;
• отсутствует или неразвита единая информационная система.

Итак, в один день Вы обнаруживаете, что в компании:

• решения принимаются очень медленно;
• решения выполняются очень медленно и некачественно;
• выясняется, что периодически те или иные аспекты деятельности остаются без контроля;
• замечаете рост психологического напряжения среди персонала, связанный с неурегулированными правами, обязанностями и ответственностью;
• элементарные рабочие операции требуют очень много времени, сил, согласований, служебных записок и телефонных звонков.

Наличие этих симптомов – серьёзный повод для перестройки, необходима оптимизация бизнес-процессов. Стоит заметить, что в отдельных случаях провести эту работу целесообразно, не дожидаясь наступления подобных предпоссылок (при существенном изменении структуры управления, использовании новой ИС и пр.)

Считается, что выбор этого инструмента для бизнес-процессов очень важен и имеет почти решающее значение. Однако программа для описания имеет значение, только если разработку проводят для их дальнейшего внедрения в определённую информационную систему (ИС). Большинство современных ИС обладают собственными средствами разработки бизнес-процессов, поэтому обсуждение программного обеспечения для их описания теряет смысл.

Отметим, что бизнес-процессы нужны для участников, а не для разработчиков, и важнейший критерий выбора инструмента программного описания – это его доступность для всех участников на этапе согласования, оптимизации, исполнения и модернизации.

Модели бизнес-процессов «AS IS» и «TO BE»

Стандартные схемы моделирования предусматривают на первом этапе описание действующей «AS IS» («как есть) с последующим проведением оптимизации до «TO BE» («как должно быть»). Некоторые заказчики не понимают полезности описания первого этапа. Им достаточно, чтобы исполнители принесли уже новые, правильные бизнес-процессы, а модель «AS IS» воспринимается как попытка увеличить смету.

Обращаем ваше внимание, что подобная методика внедрения, которая не опирается на действующие бизнес-процессы, называется реинжиниринг, что с понятием «оптимизация бизнес-процессов» имеет лишь отдалённое сходство. Описание «AS IS» даёт возможность определить ряд существующих противоречий и сделать первичную оптимизацию процессов. Её должны обсудить все участники и согласовать «под подпись».

Процесс оптимизации

Провести оптимизацию чего-либо можно по определённым критериям. Для бизнес-процессов такими критериями являются стоимость, продолжительность, количество транзакций и пр. Эти критерии «внешние» по отношению к процессам, возникают из более общего управленческого контура. Попробуем разобраться.

Например, оптимизация такого бизнес-процесса, как обслуживание покупателя в магазине. Что выбрать критерием оптимизации – цену или качество? Если это магазин со скидками для среднего класса – выбираем первый критерий, если элитный бутик, то второй. Получается, что, выбирая критерий оптимизации, мы определяем стратегию и позиционируем магазин.

Вот так при помощи критерия оптимизации уровень систем управления начинает подчиняться более высокому – стратегии.

Внедрение

Процедура внедрения является самым сложным этапом работы с бизнес-процессами. Она происходит значительно успешнее, если поддерживается информационной системой предприятия. Однако такие возможности имеются не всегда или не в полном объёме. Внедрение и поддержка в актуальном состоянии бизнес-процессов требует:

• доведения до персонала информации о том, что работа должна выполняться на основании созданных на предприятии бизнес-процессов;
• осуществления контроля над соблюдением персоналом созданных бизнес-процессов;
• проведения периодического анализа эффективности и результативности использования бизнес-процессов;
• оптимизации бизнес-процессов на основании постоянного анализа данных их эффективности и результативности.

Модификация

Со временем любые оптимизированные бизнес-процессы потребуют корректировки или замены. С одной стороны, бизнес-процессы должны соответствовать реальности, а с другой – не мешать нормальному развитию предприятия. Поэтому они нуждаются в своевременной модификации. Новую редакцию согласуют со всеми участниками и доводят до всех заинтересованных особ.

В этом случае системы бизнес-процессов становятся реальными инструментами, повышающими эффективность ведения бизнеса на процедурном уровне.

Виды бизнес-процессов организации

• основной – удовлетворение потребностей клиента и получение прибыли предприятием;
• вспомогательный – необходим для нормальной работы предприятия, не имеет ценности для клиента;
• управленческий – выполняет постановку целей и задач для предприятия, его подразделений и управления.

Оптимизация бизнес-процессов, цели и задачи:

• повысить управляемость предприятием;
• увеличить показатели качества производимой продукции;
• повысить качество оказываемых услуг;
• уменьшить зависимости предприятия от человеческого фактора;
• внедрить систему контроля результативности;
• снизить издержки;
• рационально распределить полномочия и ответственность между подразделениями;
• исключить дублирующие функции у подразделений;
• снизить длительность цикла производства;
• внедрить программу управления качеством;
• устранить внутренние противоречия;
• регламентировать деятельность предприятия;
• тиражировать бизнес/создать франчайзинговую сеть;
• автоматизировать деятельность предприятия;
• соответствовать требованиям потребителя;
• соответствовать требованиям государства;
• соответствовать международным стандартам;
• уменьшить количество времени на достижение поставленных задач;
• наладить взаимодействие между основными подразделениями и вспомогательными службами;
• повысить уровень удовлетворённости клиентов;
• улучшить финансовых показатели за счёт грамотного распределения ресурсов;
• получить возможность масштабировать бизнес;
• снизить расходную часть бюджета;
• более точно планировать;
• повысить управляемость предприятия;
• устранить дублирование функций подразделений;
• найти новые ресурсы для развития бизнеса.

Эффект от проведения оптимизации:

• уменьшение времени на достижение поставленных задач;
• налаживание взаимодействия между основными подразделениями и вспомогательными службами;
• повышение удовлетворённости клиентов;
• улучшение финансовых показателей за счёт грамотного распределения ресурсов;
• возможность масштабировать бизнес;
• снижение расходной части бюджета;
• более точное планирование;
• повышение управляемости предприятия;
• устранение дублирования функций подразделений;
• появление новых ресурсов для развития бизнеса.

Бизнес-процессы и информационная система

Ковалев Сергей Михайлович, Ковалев Валерий Михайлович, (Журнал "Консультант директора", № 7 (234), Апрель 2005 г.)

Текст статьи, разбитый на части представлен в следующих разделах:

Часть 1.

"Разработка целей и показателей оптимизации бизнес-процессов"

Анализ и оптимизация бизнес-процессов

В предыдущих публикациях был рассмотрен первый этап построения и оптимизации деятельности предприятия "Разработка модели "как есть". В публикации "Выбор бизнес-процессов для оптимизации" были рассмотрены вопросы выбора приоритетных бизнес-процессов для оптимизации. В этой статье и последующих будет продолжено рассмотрение второго и третьего этапов: "Анализ модели "как есть" и "Разработка модели "как надо", но только применительно к бизнес-процессам. Анализ существующей и разработка новой оптимальной организационной структуры согласно классике построения организации является следующим шагом и будет рассмотрен в дальнейшем (см. рис.1).

Рисунок 1. Главная формула и классика построения и оптимизации организации

Технологии анализа и оптимизации бизнес-процессов Определение целей и критериев оптимизации бизнес-процессов

После определения приоритетных бизнес-процессов нужно приступить к их детальному описанию, анализу и оптимизации. Практика реализации подобных проектов показала, что перед проведением детального описания бизнес-процессов необходимо сформулировать основные цели и критерии их оптимизации. На данном этапе это возможно сделать, используя результаты экспресс-диагностики деятельности компании, проведенной при определении степени проблемности бизнес-процессов.

Первоочередное планирование целей и критериев оптимизации необходимо для повышения эффективности проекта по улучшению процессов. У любого проекта на начальной стадии должна быть четко сформулированная и реальная цель.

Многие компании, реализующие проекты по улучшению бизнес-процессов, допускают типичную ошибку: они начинают бесцельно описывать бизнес-процессы в надежде, на что после разработки детальных процессных схем будут обнаружены проблемы, сформулированы пути их решения и соответственно цели и критерии оптимизации. Практика реализации подобных проектов показала, что данный подход неэффективен, так как бесцельное описание бизнес-процессов часто не дает никаких результатов и отнимает много времени и сил, что приводит в дальнейшем к отказу от проведения подобных работ.

Более того, не сформулировав изначально цели и критерии оптимизации процесса, невозможно выбрать нужный подход и методологию описания, а также инструмент анализа и улучшения. При этом нельзя построить компактную схему бизнес-процесса, дающую ответы на нужные вопросы.

Базовые показатели, цели и критерии оптимизации бизнес-процессов

Итак, перед проведением описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов нужно сформулировать цели и критерии их оптимизации. Цели и критерии оптимизации бизнес-процессов базируются на ключевых показателях процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации. В нашей книге эти показатели сгруппированы и представлены в виде пяти групп:

показатели Результативности бизнес-процесса – R$

показатели Стоимости бизнес-процесса - C$

показатели Времени бизнес-процесса – t

показатели Качества бизнес-процесса – Q

показатели Фрагментации бизнес-процесса – FRAG

Михаил Гордеев Заместитель исполнительного директора по технологиям ЗАО «Евроменеджмент»
Андрей Борисов Старший консультант Департамента управленческого консалтинга компании «TopS BI».
Коршак Наталья Руководитель направления «Регламентация деятельности и оптимизация бизнес-процессов», «Невская консалтинговая компания».

Кто стер пыль с моего стола! Там было записано три важных телефона!!!
(Анекдот специалистов по тайм-менеджменту начала 90-х годов)

Типовые ошибки оптимизации процессов

В смягченных формах похожие на анекдот ситуации нередко происходят в деятельности высшего руководства и приводят к решениям типа «Срочно написать инструкцию по уборке помещения!». Такая инструкция — пример оптимизации регулярно выполняемого бизнес-процесса, только, увы, не самый лучший пример. Его можно назвать оптимизация на основе интуиции.

При интуитивной оптимизации деятельности вообще и бизнес-процессов в частности, как правило, совершается четыре типа ошибок:

• концентрация на несущественных, но психологически значимых деталях;
• использование интуиции вместо технологий (часто просто из-за недостаточного понимания);
• использование технологии оптимизации процессов не по назначению;
• личное участие топ-менеджеров в непосредственной работе.

Одна из самых распространенных ошибок — уход во второстепенные и несущественные для эффективности деятельности компании детали . На практике это означает решение проблем слабо и очень косвенно влияющих на результаты процессов, но играющих роль «последней капли». Например, когда после очередного срыва срока поставки, начальник отдела доставки оправдывается тем, что все сделал по Заявке, и директор начинает улучшать форму «Заявки на доставку». Реальная же причина срыва срока скрывается не в форме Заявки, а в процессе и может находиться совсем в другом процессе, например, в закупке или продаже, и оптимизацию надо начинать с анализа процессов.

Использование интуиции вместо технологий происходит из-за слабой развитости технологий оптимизации бизнес-процессов и их недостаточной распространенности. Кроме того, в тех редких книгах, которые описывают реальные технологии оптимизации, используется слишком сложный язык и слишком много внимания уделяется деталям и формулам. Боле того, очень часто эти книги слишком абстрактны и неконкретны. Хотя на самом деле большинство вполне конкретных и технологичных решений лежат на уровне элементарной логики и их только надо вовремя уметь применять. В результате менеджеры компании, оптимизирующие свои процессы, совершают все возможные ошибки. К сожалению, работы по оптимизации у менеджеров происходят не настолько часто, чтобы процесс научения на своих ошибках приводил к достаточному росту квалификации.

Использование технологии оптимизации процессов не по назначению является прямым следствием неправильного понимания процессной деятельности. К сожалению, после популяризации стандарта ИСО данная ошибка является практически повсеместной и кроется в очень абстрактном определении процессов деятельности, а именно:

Процесс — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы

Увы, данное определение является очень общим и ровняет «под одну гребенку» всю деятельность: и процессы, и проекты, и задачи, и функции. На самом же деле деятельность различна и тот или иной тип деятельности имеет собственные инструменты управления. В частности процессы деятельности управляются технологиями описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов. И именно для этого вида деятельности данная технология дает максимально значимый эффект, ощутимый результат. Но данная технология не панацея от всех бед. Так, например, ее применение для проектной деятельности или для несвязных функций крайне ограничено и, как правило, не дает столь ощутимого результата. Для «Задач» же данная технология, в принципе, неприменима. В итоге эффект от проектов по оптимизации процессов деятельности зачастую равен нулю, так как в той или иной ситуации данную технологию применять было нельзя. Подробнее данную проблему мы рассматриваем в статье про технологию регламентации деятельности.

Наконец личное участие высших руководителей в работах по оптимизации не только отвлекает их от решения более важных задач, но и приводит к снижению инициативы и ответственности со стороны специалистов, снижает качество проработки деталей, а также может уводить в стратегическую область, т.е. в кардинальную перестройку.

Топ-менеджеры не должны своими руками оптимизировать процессы — это дело специалистов. Но руководители должны понимать, как работают специалисты, для того чтобы своевременно выделять проблемы, а затем правильно ставить задачи и принимать результаты.

В этой статье мы хотим дать краткий обзор основ технологии оптимизации именно для того, чтобы уважаемые читатели журнала могли понимать как принципы, так и основные правила оптимизации бизнес-процессов.

«… Мы наш, мы новый мир построим, Кто был никем, тот станет всем!»

Революция или эволюция?
Или два пути развития и улучшения бизнеса

При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать между двумя крайностями. С одной стороны — есть опасность сломать непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы. С другой — есть желание повысить эффективность максимальным образом, т.е. разрушить все «до основанья, а затем…» построить что-то кардинально новое. Именно на второй парадигме основывался активно пропагандируемый еще несколько лет назад реинжиниринг бизнес-процессов.

В учебниках по реинжинирингу бизнес-процессов приводились замечательные примеры многократного улучшения эффективности деятельности крупных международных компаний. Например, как IBM в разы ускорило процесс рассмотрения заявки на предоставление персональных компьютеров в кредит.

История с сокращениями выглядит так. Как-то раз Члены Правления Корпорации заинтересовались, почему средний срок рассмотрения заявки на предоставления персоналки в кредит составляет чуть ли не полтора месяца. В общем-то, за это время большая часть потребителей успевает приобрести такую мелочь (1-2 тысячи долларов) другим путем. Для проверки бизнес-процесса члены Правления решили провести эксперимент: тут же на заседании заполнили по Заявке и попросили отнестись со всем вниманием. Естественно, что на следующий день они получили уведомление о предоставлении кредита.

«Значит, умеем — когда надо» — решили члены Правления и приказали провести анализ бизнес-процессов. А анализ показал, что каждую Заявку проверяют несколько отделов, каждый по своему аспекту (кредитная история, задолженности, имущество и т.п.). Причем рассмотрение идет последовательно через каждый отдел. Пачка свежих заявок поступает в очередной отдел и эксперт начинает анализ: «Все ясно — давать, все ясно — не давать, так интересный случай надо разобраться…» И пока он разбирается вся пачка, включая даже те, по которым он уже принял решение — ждет. И так в каждом отделе! (Кстати, вам это ничего не напоминает?)

Решение было простым по сути и реинжиниринговым по реализации. Каждый отдел сформулировал набор четких правил, по которым можно было однозначно понять: давать, не давать или надо разбираться. Далее специалисты разработали многотерминальную экспертную систему, за терминалы посадили операционисток (естественно обучив по специально разработанной программе). И процесс стал выглядеть так. Заявка поступает к операционистке, она вводит данные в экспертную систему, система выдает одно из трех решений: давать, не давать по следующим основаниям (текст отказа прилагается), направить на анализ в следующие отделы (перечень отделов). В результате клиент получал ответ за несколько дней: приходите, вам отказано или подождите еще несколько дней. Результаты: сокращение сроков привело к росту продаж, плюс экономия на экспертах, которым нашли более квалифицированную работу.

В примере налицо кардинальное изменение процесса и повышение эффективности в разы. Самое интересное, что практически любой руководитель в своей работе много раз использовал аналогичный прием: когда можно сформулировать четкие правила принятия решения. Например, при предоставлении скидок: если доставка за 5 дней — скидка 3%, если за 10 дней — 5%. Как только появляются такие правила — принятие решения делегируется вниз и это дает эффект в экономии, ускорении, качестве… Только реализация обычно бывает проще: без экспертной системы и сокращения специалистов. Ну и без многократного роста эффективности.

Этот прием — является одним из результатов оптимизации бизнес-процессов . Неторопливой и кропотливой работой по постоянному улучшению деятельности Компании.

Отличие оптимизации от реинжиниринга в данном случае — это скорость получения результата, объем работ и суть изменений. Говоря просто, при оптимизации одно правило быстро доводится до исполнителя и настраивается на ходу. При реинжиниринге тщательно и долго разрабатывается взаимосвязанная система правил, потом она проверяется и часто реализуется с разработкой и внедрением различных форм автоматизации.

Известный гуру в области бизнес-процессов Том Давенпорт выделяет следующие различия между реинжинирингом и оптимизацией (усовершенствованием) бизнес-процессов:

Таблица 1.

Наименование параметра	Оптимизация	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистый лист»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу вверх	Сверху вниз
	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфункциональный
	Умеренный
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Культурный	Культурный/Структурный

У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Однозначного ответа на вопрос: «с какой скоростью надо менять бизнес-процессы?» нет. Ответ сильно зависит от конкретной ситуации в Компании.

Реинжиниринг нужен в тех случаях, когда на рынке произошли существенные изменения. Приведем несколько примеров:

• появился или скоро появится новый продукт, заменяющий выпускаемый нашей компанией (цифровое фото и «Поляроид»);
• на наш национальный рынок выходят западные банки, предоставляющие кредиты за час;
• значительно выросла заработная плата (или энергоносители) и мы теряем конкурентоспособность (это при работе на экспорт);
• на наш рынок выходят крупные компании с наработанными технологиями производства, продаж, логистики и т.п.;
• конкуренты провели или проводят реинжиниринг и вообще что-то готовят …

Оптимизация или улучшение бизнес-процессов нужны совершенно в других ситуациях. Когда поводов для особого беспокойства нет, но есть небольшие досадные накладки и недостатки в деятельности любимой компании: товар приходит с опозданием, только десятая часть переговоров заканчивается продажей и т.п.

Показывая различие между оптимизацией и реинжинирингом процессов, необходимо уточнить, что выше мы описали две крайние точки на оси между которыми, конечно есть много переходных состояний. Например, глобальная оптимизация процессов или частичный реинжиниринг. В последние годы мы в своей работе все чаще сталкиваемся с ситуацией глобальной оптимизации плавно перетекающей в реинжиниринговые решения.

Холодная война. Американцы выкрали у СССР чертежи вертолета, вывезли, собрали… Паровоз получился. Изучили внимательно чертежи, опять собрали… Опять Паровоз. Американцы собрали лучших инженеров мира, собрали все в точности по чертежам... Паровоз. Уже отчаявшиеся выкрали русского инженера Васю. Вася два дня просидел в гараже, на третий открывается дверь гаража… Вертолет стоит. Американцы в шоке:
— Как это у тебя получилось?

— Ну тут же на чертеже в правом нижнем углу ясно написано: «После сборки обработать напильником»

Искусство и технология: два подхода к управлению

Обычно работой по оптимизации занимаются высшие руководители, привлекая к проработке решений своих подчиненных с особо аналитическими мозгами. Причем занимаются в фоновом режиме, используя такие инструменты как интуицию, здравый смысл и, естественно, свой богатый управленческий опыт. При таком подходе говорить о целенаправленном улучшении бизнес-процессов сложно. Это скорее творческий процесс со своими взлетами и падениями, свершениями и неудачами. Увы, с практически не передаваемым опытом. Что бы его получить — нужно найти «гуру» (авторитета) и начать с ним работать, а в статье можно только приводить примеры и потихоньку на них учиться.

Столкнулись с проблемой в отделе продаж: клиент обращается с заказом партии стоек для продажи, в ходе предпродажной подготовки получает дизайн-проект (бесплатно) и не размещает заказ. Потом выясняется, что почти такую же конструкцию он разместил в другой компании. Стали формулировать правила выявления недобросовестных клиентов на ранних стадиях переговоров и вот, что получилось… Далее — пример конкретного решения и т.п.

Наша статья описывает оптимизацию процессов не как высокое искусство “Hot couture”, а как технологию, поэтому таких примеров в ней не будет.

В последние годы появилось много специалистов именно по вопросам оптимизации деятельности: директора по развитию их подчиненные и консультанты. Эти специалисты не только накопили большой опыт решения задач оптимизации, имеют специальное образование, но и владеют технологиями оптимизации.

Технология , в отличие от искусства, — это последовательность действий, которая приводит к гарантированному получению результата и может быть передана другому человеку за короткий промежуток времени . Понятно, что технология не поможет создать шедевр мирового уровня типа «Черный квадрат» Малевича (1,5 миллиона долларов), но на окрашенной, с соблюдением соответствующей технологии, в черную краску классной доске (500 рублей) действительно можно будет писать мелом так, чтобы написанное могли прочитать и ученики на задней парте, а не только учитель. И эти доски действительно можно будет регулярно производить, «с регулярным качеством» и «регулярной прибылью».

Мы понимаем, что топ-менеджеры не должны своими руками оптимизировать процессы — это дело специалистов. Но руководители должны понимать, как работают специалисты для того, чтобы правильно ставить задачи и принимать результаты. В данной статье мы хотим ознакомить вас с базовой частью технологий по оптимизации бизнес-процессов. Необходимо учитывать, что технологий гораздо больше , чем может включить статья. Да и понятны многие из них только специалистам. Задача же данной статьи, просто и доходчиво рассказать о том, как сделать оптимизацию бизнес-процессов не инструментом «Малевичей в бизнесе», а простым и доступным способом управления процессной деятельностью организации.

Мышей коршуны заклевали… Надоело это мышам и пошли они к сове:

М: Сова, ты такая умная, скажи нам: как сделать так, чтобы нас коршун не трогал и не обижал?

С: Взлетите выше коршунов — и никто Вас не тронет!!!

М: Вау! Молодец, сова. Так и сделаем.

Пошли на поляну, лапами махали, махали, хвостиками крутили, крутили… ничего не выходит. Вымотались, устали, от налетевших коршунов даже убежать не смогли. На следующий день приходят и спрашивают:

М: Сова, а как же нам взлететь-то… Выше коршунов-то??? А?

С: Вот достали!... Идите отсюда, я стратег, а не тактик!

Мысли глобально — действуй конкретно:
Основные принципы технологичной оптимизации

Зачастую, во многих компаниях, проекты по оптимизации бизнес-процессов переходят из разряда простой и понятной технологии в область высоких материй и искусства. Происходит это ввиду различных причин. В начале нашей статьи мы вкратце их рассмотрели. К сожалению, необходимо сказать, что часть компании сами себе создают проблемы, когда начинают применять не те технологии, не для тех целей. Так, например, многие компании пытаются применить постулаты стандарта ИСО для оптимизации своих процессов деятельности. Учитывая то, что сам стандарт ИСО очень абстрактный, общий и расплывчатый (из серии «искусства»), да и дает он «сертификат качества», а не технологию управления процессной деятельностью, то использование его постулатов для оптимизации бизнес-процессов в лучшем случае бесполезно. Но наши компании не ищут легких путей и простых решений. Поэтому в большинстве компаний проекты по оптимизации обычно начинаются со споров о «высоком». Спорят руководители, спорят менеджеры, спорят топы. Но деятельность, оптимальность деятельности сосредоточена не на верхнем уровне — она сосредоточена на уровне конкретных исполнителей. В итоге, когда через несколько лет проекта по оптимизации дело, наконец-то, доходит до тех, от кого в большей степени зависит и оптимальность и качество, то ответы на свои вопросы «а как это теперь надо делать?» они, к сожалению, слышат как в анекдоте «достали… я стратег, а не тактик».

И вот чтобы оптимизация бизнес-процессов была не искусством, а стала вполне четкой, понятной и простой технологией, причем технологией уровня «тактики», для этого в следующих главах статьи мы попытаемся рассказать, что есть технология оптимизации бизнес-процессов. К сожалению, рамки статьи не позволяют нам рассказать весь четырехдневный семинар по данной теме, поэтому материал придется давать очень сжато и лаконично. Надеемся, что это не помешает восприятию читателей и все будет понятно и технологично.

Начнем описание базовых технологий с принципов, без соблюдения которых оптимизация превращается в рассуждения на уровне здравого смысла… или высокое искусство. Итак, четыре главных принципа оптимизации бизнес-процессов:

Принцип первый: У оптимизации должна быть основа. Он означает, что перед оптимизацией надо придать жесткость бизнес-процессам. Оптимизировать хаос может только Бог. Человеку надо сначала «увидеть» ход протекания процессов, т.е. зафиксировать их в виде моделей «Как есть». Причем, если описать процессы, происходящие в настоящее время, не удается, например, из-за их высокой изменчивости, то и оптимизировать нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивая на оптимальность и улучшая уже новые процессы).

Принцип второй: При оптимизации «рыбу чистят с хвоста». Данный принцип означает, что оценку оптимальности надо вести от частного к общему. Выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и оперативно исправляя. А вот если вам лично ближе подход «от общего к частному», то вам нужен реинжиниринг, т.е. комплексное, системное, «до основанья…»

Принцип третий: Решения по оптимизации — неоднозначны. Это значит, что, устраняя неоптимальность по одному критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем процесс по другому. Об этом мало знать, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

Принцип четвертый: Сотрудники не любят оптимальные процессы. Настоящая оптимизация процессов неизбежно усиливает эксплуатацию исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление.

Из данных принципов достаточно логично следуют условия и шаги проведения оптимизации:

1) Перед началом работ по оптимизации надо иметь описания (модели) существующих в компании бизнес-процессов («Как есть»). Описания должны быть четкими и однозначными и доходить до уровня на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным, как по отдельно выделенному БП, так и по взаимосвязанной группе. Естественно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить оптимальность.

2) При оценке оптимальности в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, которую выполняет конкретный исполнитель. При оценке данной части (далее мы будем называть ее процедурой) надо проверять, что является результатом правильного выполнения, какие данные или материалы исполнитель получает на входе, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, время работы и продолжительность выполнения процедуры.

3) Проанализировав каждую процедуру и выявив явные недостатки можно оценивать оптимальность управления бизнес-процессом, а также оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.

4) На следующем шаге по недостаткам надо разработать предложения по исправлению, перерисовать с их учетом модель процесса («Как будет»), пересмотреть состав действий исполнителей и самих исполнителей (там, где это нужно), а самое главное — улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается, конечно, не в разработке экспертных систем (это для реинжиниринга), а в улучшении форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, при делегировании правил предоставления скидок менеджеру по продажам можно вставить в электронную форму Бланка-Заказа поля, при заполнении которых расчет скидки производится автоматически (программой может быть и обычный Excel).

5) На завершающем шаге надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.

«Если профессор не может объяснить семилетнему ребенку, чем он занимается — гоните его, он шарлатан».

Народная мудрость

Как нарисовать информативную схему процесса,
или как получить эффект от моделирования

Итак, главное условие успешности технологичной оптимизации — наличие модели или схемы процесса. Рассмотрим требования к схематическому представлению процессов. Вообще-то их очень много, и даже есть общепризнанные специалистами нотации или языки описания. Сейчас остановимся на основных требованиях. Для начала рассмотрим схему процесса приведенную на рисунке 1.

Рисунок 1. Пример малоинформативной модели процесса (простая часто встречающаяся схема).

Что мы можем понять из такой схемы без дополнительных комментариев и знания специфики выполнения работ? Увы, очень мало. Все, что мы можем понять, что некто неизвестно как узнает о начале работ и создает проект договора. Этот же некто, отдает проект кому-то на согласование. При согласовании некий другой субъект (или несколько субъектов) как-то проверяет проект договора. Потом кто-то относит его кому-то на утверждение. Причем не ясно, кто переделывает договор в случае наличия замечаний при согласовании и утверждении. Не ясно, что проверяется в договоре, не ясно, зачем создается договор, почему и как…

Не слишком ли много неопределенности и вопросов? Прежде чем привести пример адекватной схемы давайте уточним, на какие вопросы мы не видим ответа:

• после какого события или факта процесс начинается;
• кто в нем участвует (является исполнителями);
• что делает каждый исполнитель;
• что является результатом выполнения всего процесса и результатом работы каждого исполнителя;
• какие могут быть разветвления и в каких случаях.

Успешность оптимизации во многом зависит от точности и глубины понимания текущей ситуации. Для этого необходимо собрать и структурировать оптимум информации о деятельности.

Для того, чтобы мы собрали именно оптимум информации, т.е. не мало, но и не слишком много надо иметь некоторое представление об уровнях анализа деятельности. Для оптимизации упрощенно можно выделить 5 основных уровней анализа:

• Операция — минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им без проведения осознанного контроля за счет «автоматизации» с помощью их многократного повторения, например: переключить скорость или нажать «Ctrl-B» , в редакторе MSWord, чтобы выделить слово жирным текстом. Естественно, что любая операция когда-то была действием.
• Действие — несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, припарковаться или выписать разовый пропуск. Причем, выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала.
• Процедура — несколько последовательно выполняемых действий, выполняемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат, в зависимости от процесса он может быть документом, вещью или недокументированной информацией (устное сообщение, электронное письмо, факс…)
• Бизнес-процесс базового уровня — последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, товар на складе и т.п.
• Направление деятельности — укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня.

Рисунок 2. Уровни анализа процессов деятельности компании.

Встает логичный вопрос — на каком уровне надо описывать схему процесса? Ведь с одной стороны — не зная операций и действий сотрудников и последовательности выполнения процедур, сложно судить о деятельности всего бизнес-направления и необходимых точках оптимизации. Но с другой стороны, если описывать процесс на уровне операций — уйдет слишком много времени и труда.

Поэтому, в соответствии со вторым принципом оптимизации, гласящим: «рыбу чистят с хвоста», описание деятельности компании начинается с описания бизнес-процессов базового уровня, т.е. описывается деятельность каждого исполнителя, приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Только отдельные сложные процедуры бизнес-процесса детализируются до уровня действий. Детализация же до уровня операций целесообразна исключительно в случае написания ТЗ для автоматизации бизнес-процесса.

Существует множество методик описания бизнес-процессов и поддерживающих эти методики программных продуктов. Выбор методики и программного средства зависит от многих факторов, например: масштаб оптимизации, размер компании, бюджет проекта по оптимизации и т.п. Вне зависимости от методики описания модель процесса должна отвечать на следующие основные вопросы:

• «вход» и «выход» процесса?
• из каких процедур состоит процесс?
• кто выполняет каждую процедуру?
• что получается в результате ее выполнения?
• кто получает результат и что он с ним делает?

Кроме того, при описании бизнес-процесса важно уделять внимание таким, казалось бы, мелочам как способы передачи информации и носители информации (например, устная передача информации может оказаться в лучшем случае «испорченным телефоном», а в худшем — вообще потеряться). Именно они могут послужить одним из объектов для оптимизации.

Давайте вернемся к нашему примеру на рисунке 1. На самом деле данная схема описывала процесс: «Заключение договора на предоставление телекоммуникационных услуг связи ». Суть процесса на первом этапе заключалась в том, что менеджер по продажам телекоммуникационной компании, в обязанности которого входит работа с клиентами, анализирует информацию, полученную от клиента о его потребностях, и предлагает ему наиболее выгодное сетевое решение. Проще говоря, у клиента есть потребность в получении высокоскоростного канала связи. Задача менеджера по продажам — понять эту потребность, оценить пропускную способность требуемого канала, оценить наиболее удобный для клиента тарифный план, сделать клиенту предложение и при условии согласия клиента — внести все предложенные решения в договор.

Далее происходит стандартная для большинства компаний схема согласования. Договор согласуется с непосредственным руководителем, который проверяет (или не проверяет) правомерность установленных условий, цен, тарифных планов и т.п. В любом случае, проверит ли руководитель договор или нет, — он ставит под ним свою подпись, которая фактически говорит о том, что он подтвердил свою ответственность, выраженную в выгодности данного контракта для компании. Если по факту окажется обратное: ну что же — все-таки, наверное, нужно было проверять! Как проверить данную ситуацию — тема отдельной беседы — беседы о системе контроля или как модно нынче говорить «системе контролинга».

Далее договор попадает к юристу. Юрист проверяет, а вообще правомочен ли договор? Не противоречит ли он законодательству, не нарушены ли интересы компании. Если, не дай бог, дело дойдет до суда,— мы сможем его выиграть? И опять же, юрист ставит подпись, говорящую о том, что он договор проверил — а значит, подтвердил свою ответственность за правомочность данного договора.

Далее финансовый менеджер, который проверяет, а, вообще говоря, мы договор заключили верно, с точки зрения финансовой схемы компании? Цена, скидки, условия платежа — согласно утвержденным нормам — или мы делаем клиенту какую-то поблажку? Если делаем — то будьте любезны, объясните почему. И в итоге опять подпись, которая опять же подтверждает ответственность.

Понятно, что после каждого согласования договор может и не быть согласован. В этом случае он отправляется менеджеру на доработку. Менеджер его дорабатывает и цикл повторяется.

Самое интересное начинается после того, как клиент получает согласованный с такими усилиями договор, и выясняется, что «его не правильно поняли»… Т.е. ошибка в приеме устной информации произошла на самом первом шаге процесса.

В нашей практике был забавный случай, когда Генеральный директор Управляющей компании группы получил Проект договора согласованный всеми замами, но без названия компании, от имени которой он заключается.

Как вы думаете, отражали данный процесс схема, приведенная на рисунке 1? Скажем так — с трудом… Как в романе «12 стульев»: «Это Ваш мальчик?» — «Мальчик… Кто скажет, что это девочка — пусть первым кинет в меня камень!» Конечно, нельзя назвать Кису Воробьянинова девочкой, но и на мальчика он не тянет. На рисунке 2 приведен пример схемы более полно отображающей состояние с заключением договора.

Рисунок 3. Пример нормального описания процесса «Заключение договоров (на предоставление телекоммуникационных услуг связи)

По такой схеме (при наличии знаний и опыта участия в процессе) уже можно проводить оценку оптимальности».

— Пап! А, пап! А почему солнце восходит на востоке, а заходит на западе?

Папа-программист отрывает от монитора воспаленные глаза и смотрит на сына:

— Оно восходит? Оно заходит... Оно РАБОТАЕТ? РАДИ БОГА, ТОЛЬКО НИЧЕГО НЕ ТРОГАЙ!!!

Оптимальность бизнес-процессов: Критерии оценки

Как Вы думаете, как можно улучшить приведенный бизнес-процесс? Для этого нужно понять, кого и чем он не устраивает. То есть если он всех устраивает — то зачем его менять: «Оно восходит? Оно заходит... Оно РАБОТАЕТ? РАДИ БОГА, ТОЛЬКО НИЧЕГО НЕ ТРОГАЙ!!!». А вот если не устраивает, то есть два пути: хвататься за первый же недостаток и быстренько устранять его или не торопясь выявить все недостатки и устранить те, что реально позволяют повысить эффективность и реализуемы без революций.

При использовании первого пути Директор смотрит на схему и говорит: «Так, устная передача информации — это плохо, пусть подают замечания в письменном виде и за два дня! Маша, быстренько подготовьте Приказ!» Приказ о подаче замечаний в письменном виде, увы, процесс не улучшает, а только увеличивает и без того затянутое время согласования, плюс отнимает лишнее время у всех исполнителей процедур. Там, где можно было быстро все рассказать, специалисты начинают мучиться с выражением мыслей на бумаге. Форма не задана, образцов нет, навыков, как правило, тоже (из исполнителей, приведенных в схеме, навык письменной речи нужен, пожалуй, только юристу, да и то при подаче исков и апелляций). Суть процесса и алгоритм принятия решений остались прежними. Кроме того, о каких двух днях на одно согласование идет речь, если по большей части договоров замечания подаются за два дня, но число итераций выросло до трех-пяти. Если на каждую по два дня, то на согласование с одним специалистом уходит от 6 до 10 рабочих дней.

При использовании технологичного пути сначала последовательно выявляются все значимые недостатки по заданному набору параметров, потом они сравниваются с критериями оптимальности и в завершение готовятся решения по устранению. По каким параметрам надо оценивать оптимальность процесса:

• качество конечного результата БП;
• качество и содержание промежуточных результатов (по каждой процедуре);
• содержательность действий исполнителей при выполнении процедуры;
• компактность и согласованность схемы БП;
• эффективность управления БП.

Рассмотрим в сокращенном виде и на уже приведенном примере, как происходит оценка по некоторым параметрам.

Качество конечного результата: Как сидит костюмчик?

Оценка качества конечного результата процесса проводится через рекламации к нему. Рекламации — это и официальные жалобы от клиентов , и их аргументы в спорах, и неудовлетворенность руководства компании , и устные жалобы исполнителей .

В рассматриваемом примере клиентов не устраивало два аспекта: время, затрачиваемое на их обслуживание, и уровень понимания их потребности. Заключают договор на высокоскоростное подключение, а в ходе исполнения выясняется, что кабельная линия не обеспечивает требуемого трафика. И клиенту предлагают доплатить за прокладку оптоволоконного кабеля или говорят «подождите весны» (ибо оптоволокно зимой не варят). А у него бюджет уже сверстан, и он резонно спрашивает: «А где же вы раньше были? При подготовке договора?» И уже не важно, что юрист предусмотрел нужный пункт в договоре, — лояльность клиента потеряна, и пошло тратиться время начальника отдела продаж, директора и юристов на разрешение конфликтной ситуации.

Руководство компании было недовольно следующим:

• Слишком много ошибок — буквально каждый договор надо проверять лично!
• Слишком много специалистов набралось и все равно не хватает!
• Требуется слишком высокий уровень всех специалистов, а следовательно и зарплат!
• Если в Договоре выявлена «дырка», то не всегда понятно, кто из согласующих лиц за нее должен ответить и впредь не допускать.
• Невозможно отследить готовность договоров и спланировать доходы и поступления.

Критерии оптимальности при оценке конечного результата ситуативные. В общем виде их можно сформулировать с помощью красивой метафоры из миниатюры А. Райкина: «костюмчик должен сидеть, как влитой». Это означает, что по каждому типу рекламаций следует продумать защиту.

Из перечисленных недостатков логично вытекают первые выводы и рекомендации. Во-первых, надо выделить стандартные договора, по которым директору достаточно только проверить сумму. А нестандартные договора следует помечать особо. Во-вторых, надо зафиксировать и довести до каждого менеджера параметры, по которым он в обязательном порядке должен проверить информацию перед составлением проекта договора, чтобы понять, насколько стандартны условия выполнения работ. В-третьих, надо запретить термин «согласование» и четко зафиксировать: кто и что проверяет в проекте. В-четвертых, надо развести временные нормативы для стандартных и нестандартных договоров, до предела сжав их по стандартным и расширив границы по отклонениям. Наконец, надо наладить технологию перевода нестандартного договора в типовой и продумать алгоритм оценки выгодности нестандартного договора.

По глубокому снегу рысь догоняет зайца не более 100 метров. Если за это время она не поймала добычу — преследование прекращается, но не потому, что устала, а потому, что число полученных калорий будет меньше числа затраченных.

Качество промежуточных результатов: Претензии к пуговицам

Аналогично происходит оценка качества промежуточных результатов. Она проводится методично, по каждой процедуре, и критериями оптимальности являются удобство исполнителя следующей процедуры и того, кто является менеджером процесса.

Пользователь следующей процедуры должен получать результат в виде и форме наиболее удобных для работы (по возможности). Например, когда юрист может не читать каждое слово в типовом договоре? В двух случаях: если типовой договор отксерокопирован, и вся специфическая информация вписана от руки или если менеджер пользуется файлом, закрытым для редактирования, кроме ввода данных в специальные поля. Если же исполнитель пользуется обычным вордовским файлом, читать надо внимательно и аккуратно, кто его знает, что он еще поменял в исходном выверенном тексте.

Менеджер процесса, в данном случае начальник отдела продаж, должен своевременно получать информацию о состоянии договора. В какой процедуре он находится, нет ли отклонений по срокам, не возникли ли проблемы, переводящие договор в состояние «нестандартный».

Содержательность действий исполнителей

Как говаривал профессор Преображенский: «Каждый должен заниматься своим делом. Я сторонник разделения труда. В Большом пусть поют, а я буду оперировать. Вот и хорошо, и никаких разрух...».

При оценке оптимальности каждой процедуры, надо анализировать действия исполнителей. Напомним: действие — это последовательность операций, выполнив которые человек осуществляет контроль результата. Например, какие действия совершает тот же юрист при проверке проекта договора:

• Просматривает содержание выполняемых работ в приложении к договору;
• Определяет, правильно ли выбран договор под данные работы;
• Проверяет текст договора по всем разделам.

Это основные действия, которые выполняются всякий раз, а теперь действия, возникающие как исключения:

• Вносит исправления при обнаружении ошибок;
• Уточняет у менеджера, почему исчезли или добавились отдельные формулировки;
• Анализирует возможные последствия добавления или снятия;
• Объясняет менеджеру возникающие угрозы;
• Выносит вопрос на обсуждение с начальником отдела продаж и директором и т.п.

Теперь о критериях оптимальности при оценке процедуры. Во-первых, она оптимальна, если исполнитель выполняет минимальный набор действий (3-5) с четко описанными правилами и понятным содержанием. Действия по исключениям оптимально выносить в отдельные процедуры. Тогда можно будет устанавливать жесткие нормативы и прогнозировать своевременность — можно отследить факт начала процедуры по обработке исключения .

Во-вторых, процедура оптимальна, если разброс времени выполнения всех действий в процедуре различается не более чем в 2-3 раза. Если финансовому менеджеру для проверки надо 10-30 минут — это нормально. Разброс от 10 минут до 2-х часов, или тем более 3-х дней, означает, что в схеме процесса надо выделять процедуры исключения.

В-третьих, если время, отведенное на выполнение процедуры, не превышает на один рабочий день время реальной работы. То есть, если юристу для проверки типового договора надо 10 минут, то ответ он должен давать не позднее, чем через один рабочий день. Какое-то время ему все-таки нужно дать, с учетом того, что у него есть и другие работы и он не может все бросить в момент получения проекта договора на согласование. А вот если проверка нестандартного договора занимает 3-4 дня, то набросить надо максимум еще 1 день.

Время выполнения также сильно связано с еще одним критерием оптимальности: какого типа действия совершает исполнитель? Для действий можно выделять три типа, различающиеся по временным затратам: ознакомление, сверка и преобразование .

• Ознакомление — это когда поступившие данные (или предметы) исполнитель только принимает к сведению, но ничего с ними не делает. Например, когда в службу безопасности поступает информация о новом потенциальном клиенте. В данном случае время выполнения, минимально и виза должна выдаваться автоматом (я в курсе, данные получил).
• Сверка — когда поступившие данные (предметы) сверяются с некоторым эталоном. Например, та же служба безопастности проверяет клиента по своим базам данным или ОТК делает контрольные измерения.
• Преобразование — когда вошедшие данные преобразуются или на их основе создаются принципиально новые. Например, когда сотрудник СБ звонит по телефонам нового клиента, выезжает по адресу и проверяет факт существования офиса и наличия арендного договора и т.п.

Оценка схемы и эффективности управления процессом

Оценка схемы процесса и эффективности его управления — тема большая. Мы не будем раскрывать ее в рамках данной статьи и только приведем некоторые показатели и критерии.

При оценке схемы процесса используются следующие показатели (критерии в скобках):

• Число входов и выходов (чем меньше — тем оптимальнее, идеально иметь один унифицированный вход и два-три выхода). Причем один при правильном ходе процесса, а остальные выходы в другие процессы по исключениям.
• Число процедур (оптимально от 7 до 11 процедур, в данном случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно управлять им).
• Число возможных исключений (каждое исключение — угроза для управляемости процесса).
• Число задействованных работников и подразделений и т.п.

При оценке эффективности управления важно выделять владельца и менеджера процесса и их полномочия. Т.е. какими способами они могут воздействовать на исполнителей. Владелец процесса — это руководитель, который правомочен (т.е. реально может) своим волевым решением внести в процесс любое изменение. Менеджер процесса — это сотрудник, который максимально заинтересован в исполнении конкретного факта прохождения процесса и несет ответственность за его результат.

Как правило, при оценке реально сложившихся процессов, выясняется, что владелец у всех — Директор (Генеральный директор, Председатель Правления, т.е. первый руководитель организации). При отсутствии функционального подчинения только он может вносить исправления в сквозные процессы, так как только ему подчиняются все участники.

А вот менеджера процесса часто просто не удается выявить — за конкретный случай прохождения процесса никто, как правило, не отвечает. Все норовят отвечать за пуговицы. Если же менеджер и находится, то возникает проблема с наличием у него рычагов воздействия процесса на исполнителей.

О значительной части рекомендаций по оптимизации мы уже упоминали в ходе оценки оптимальности. Давайте подведем некоторый итог и покажем пример схемы достаточно сильно оптимизированного процесса (рис.3). А также дадим к нему некоторые комментарии.

Рисунок 4. Пример фрагмента схемы Б-П после оптимизации

Юридический отдел разработал формы типовых договоров и совместно с начальником отдела продаж установил четкие правила определения того, к какому типу договоров относится та или иная сделка. Начальник отдела продаж разработал Бланк-заказ, который помогает менеджеру точно определить требования клиента, условия работ, стоимость и тип договора.

При начале взаимодействия с клиентом менеджер заполняет Бланк-заказ, который помогает ему четко понять, что именно хочет клиент и какие работы должны быть проведены. Заполненный Бланк-заказ он показывает клиенту и получат от него подтверждение того, что его правильно поняли. После чего менеджер выбирает типовой договор, заполняет реквизиты, состав работ, цену и т.п. и передает начальнику отдела на проверку.

Если же менеджер понимает, что договор не укладывается в рамки типового, то он направляет Бланк-заказ начальнику с соответствующим комментарием. А начальник принимает решение о разработке нестандартного договора. Но это уже другой процесс…

Стоить отметить — типовые формы также облегчают задачу юристам, финансистам и прочим согласующим лицам. Это следует из того, что согласующие лица уже не выискивают нюансы по всему тексту договора, а проверяют только те разделы, право заполнения которых предоставлено менеджеру. Тем самым мы улучшили результат, который получают согласующие лица на входе, то есть сделали его более понятным и структурированным.

Только этим мерами мы уже частично уменьшили сложность согласования, а значит и сократили время согласования.

Но и это еще не все, что можно оптимизировать в данном процессе. Следующий шаг: оптимизация самого процесса — параллельное согласование. Проблема существующего процесса в том, что при каждой ошибке на последнем этапе согласования, необходимо вновь проходить все предыдущие этапы. Так как согласование договора последовательное, то затраты на согласование все время складываются. То есть при условии, что согласование с непосредственным руководителем X часов, юридическим отделом Y часов, финансовым отделом Z часов, получаем общее время согласования X+Y+Z. Если распараллелить данный процесс и установить НОРМУ времени на проведение согласования, то получим, что весь процесс согласования уложится в N часов. В подавляющем большинстве случаев N будет гораздо меньше, чем сумма X+Y+Z . Например, в отделении одного крупного западного завода в России есть норма на получение подписи на договоре — один рабочий день. Процесс последовательный. Представьте, сколько Вам потребуется времени для получения трех подписей — три дня. А если данный процесс сделать параллельным — один день.

Но! Вспомним один принцип — решения по оптимизации не бывают однозначными! В нашем примере неоднозначность решения по оптимизации заключается в том, что, распараллелив процессы, нам сложно проверить договор, разработанный менеджером как единое целое. То есть подписи юристов и финансистов на разных вариантах договора есть, а вот как их собрать на конечный экземпляр? Кроме того, сложно понять, какие замечания были к договору у всех заинтересованных лиц, ведь в конечном итоге нам необходимо проверить исправлены ли они. Выход из данной ситуации, в добавлении в процесс еще одного документа: Листа согласования. То есть теперь в нашем оптимизированном процессе каждое согласующие лицо обязано в письменной форме отражать все свои замечания в документе «Лист согласований». Листов согласований должно быть столько же, сколько у нас в процессе присутствует согласующих лиц. Если хоть одно из согласующих лиц не согласно с представленной версией договора, он договор дорабатывается и вновь высылается всем заинтересованным лицам на согласование с пометкой измененных мест! И так до тех пор, пока замечания не закончатся. Листы согласований хранят всю историю согласований. Договор считается согласованным, когда все согласующие подтвердили его правильность.

И так, что было изменено в рассмотренном примере оптимизированного бизнес-процесса:

• Создали типовые формы договоров и конкретизировали по типовым договорам ответственность согласующих лиц за проверку конкретных пунктов.
• Сделали Бланк-заказ.
• Распараллелили согласование договоров.
• Установили нормы времени на согласования договоров.
• Внедрили Лист согласования, для фиксации замечаний и контроля качества согласования договоров.

Вот как можно оптимизировать такой маленький фрагмент такого небольшого бизнес-процесса, если знать основные принципы оптимизации, которые мы приводили выше. Что надо делать?

• Разобрать процесс на кусочки и проанализировать каждую процедуру (до каждого исполнителя).
• Выявить дефекты с помощью параметров и критериев оценки оптимальности в каждой процедуре и процессе в целом и проработать варианты улучшения.
• Разработать формы и правила.

Теперь можно переходить к регламентации и внедрению оптимизированного процесса в деятельность, но это тема для следующих статей.

В ближайшее время планируется публикация следующих статей по развитию данной темы:

Технология Регламентации деятельности: От «Джентльменских соглашений» к Системе Внутреннего Нормативного Регулирования .

Из данной статьи Вы получите ответы на следующие вопросы. Какие бывают уровни регламентации и как они связаны со сложностью деятельности? Как оценить уровень регламентации, необходимый для компании с учетом сложности и корпоративной культуры? Какие виды регламентирующих документов нужно выделять и разделять? Почему к различным видам документов предъявляются разные требования и в чем они заключаются? Каким должен быть и как разрабатывать наиболее критичный вид документов, регламентирующих бизнес-процессы основного уровня. А также в статье даны общие требования к стилю написания, нумерации и другим требованиям к разработчикам и пользователям.

Технология Внедрения регламентирующих документов: правила изменения корпоративной культуры .

Почему переход к следующему уровню регламентации является изменением корпоративной культуры? Из чего она состоит и как задаются правильные модели поведения? Что надо сделать для внедрения в практику новых моделей поведения? Оптимальный алгоритм внедрения отдельного документа и основные трудности? Что лучше «большой взрыв» или «точечные прорывы»? Какие мероприятия надо проводить при внедрении пакета документов? Как меняется корпоративная культура при переходе от уровня к уровню? Как понять на каком уровне находится ваша компания? А также могут ли разработчики исполнять документы, и как меняются требования к персоналу при переходе на следующий уровень регламентации?

Для описания бизнес-процессов и последующего реинжиниринга и/или оптимизации есть много общепринятых на международном уровне технологий, проработанных до уровня вполне конкретных стандартов. Например, IDEF или ARIS

Расчетно-графическая работа

на тему: «Реинжиниринг бизнес-процессов отдела программных разработок консалтинговой фирмы»

по дисциплине: «Основы реинжиниринга бизнес-процессов »

Выполнил ст. гр. ПИм-161

А. Л. Ткаченко

“____”___________2017г.

В. И. Стариков

“____”___________2017г.

Введение. 3

1 Организационные методы оптимизации бизнес-процессов……………….……4

1.1 Методы оптимизации бизнес-процессов. 4

1.2 Реинжиниринг бизнес-процессов. 11

1.2.1 Планирование. 12

1.2.2 Реинжиниринг. 14

Заключение. 16

Библиографический список………………………………………………………..17

Введение

В деятельности каждой компании рано или поздно наступает период упадка. Причины могут быть самыми различными - старое оборудование, неэффективная организация работы персонала, использование устаревших технологий изготовления продукции и т. д. В таком случае перед компанией, а точнее, перед ее руководящим составом, встает выбор: оставить все как есть, и, скорее всего, обанкротиться, попробовать каким-либо образом усовершенствовать проблемные бизнес-процессы, или полностью и радикально изменить эти процессы, то есть, произвести их реинжиниринг.

Реинжиниринг представляет собой переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, скорость функционирования, финансы и маркетинг для достижения скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.
1 Организационные методы оптимизации бизнес-процессов

Методы оптимизации бизнес-процессов

На современных предприятиях могут возникать проблемы, связанные с эффективной работой некоторых подразделений предприятия или предприятия в целом. Для повышения эффективности работы предприятия возникает необходимость изменения структуры протекающих на предприятии бизнес-процессов, т. е. необходимость в совершенствовании бизнес-процессов.

Совершенствованию бизнес-процесса предшествует ряд методов:

· документирование процесса;

· измерение показателей;

· самооценка и оценивание показателей;

· планирование совершенствования.

Эти методы предназначены для понимания проблемы, для анализа проблемы, для генерации идей и т.д. Основное назначение этих методов - определение вклада в совершенствование. Этим целям способствуют следующие инструменты совершенствования:

· упрощение;

· идеализация;

· анализ рабочих ячеек;

· статистическое управление процессом/контрольная карта;

· реинжиниринг бизнес-процесса;

· бенчмаркинг.

Основное назначение метода упрощения заключается в том, чтобы исключить потери и лишние избыточные расходы элементов бизнес-процесса. Упрощенный процесс идет легко, без сопротивления, не снижая уровня показателей ни внутри самого процесса, ни в своем взаимодействии с внешней средой, внутри которых он существует. Для достижения эффекта упрощения существует несколько приемов, которые можно использовать по отдельности. Но, когда они объединяются, эффект получается гораздо большим.

Решение поставленной задачи можно начать с изучения реально существующего процесса, с детального анализа отдельных шагов, с расчета фактического экономического эффекта, определения добавленной ценности и т.д. Можно, наоборот, сделать попытку мысленно освободиться, абстрагироваться от реальности и попытаться представить себе идеальный процесс. Это и есть та мысль, которая лежит в основе метода идеализации процесса. Важно суметь представить себе, насколько хорошим мог бы стать идеальный процесс, если бы в нем не было отходов и других нежелательных элементов. Понятно, что идеальный процесс нельзя реализовать на практике. Однако различия между идеальным и фактическим процессами могут стать основой для принятия решений и проектов по совершенствованию.

Идеализация - это типичное групповое упражнение, когда многочисленные участники выдвигают возможно большее число различных идей. Очень важно, чтобы в группу входили те сотрудники, которые вовлечены в соответствующий процесс, так как именно эти люди все время думают о том, как это должно быть в идеале. С другой стороны, и посторонние люди также могут высказать свежие идеи. Таким образом, группа должна быть смешанной.

Метод структурирования функции качества (СФК) изначально был предназначен для организации процесса разработки продукции. ориентированного на потребителя.

Особенность СФК состоит в том, что он позволяет идентифицировать взаимосвязи между требованиями и средствами их удовлетворения, а также дает метод анализа этих взаимосвязей. Эта особенность реализуется путем построения специальной таблицы, которая имеет форму дома (см. рис. 1.1). Его называют «домом качества». Здесь накапливаются результаты исследования. Они используются для совершенствования бизнес-процесса. В областях «дома» размещают исследуемые элементы. На рис. 1.1 дан пример размещения элементов в «доме качества».

Рис. 1.1 Общий вид «дома качества» Пример размещения элементов в помещениях «дома качества»

В «Что?» на рис. 1.1 размещается набор требований, предъявляемых к процессу. Самые важные из них те, что предъявляют внешние потребители. Здесь можно также размещать требования, предъявляемые внешними поставщика ми, внутренними потребителям и поставщиками, а также другими заинтересованными сторонами.

В «Степени важности» размещаются веса важности конкретных требований.

В «Как?» размещаются элементы, которые представляют собой средства, используемые для удовлетворения различных требований. Если, например, требуется сократить время обслуживания клиента, то соответствующим средством, размещенным в «Как?», может быть, например, увеличение пропуск ной способности в периоды пиковой загрузки.

В «Матрица соответствий (отношений)» в центре дома качества размещаются элементы, которые непосредственно отражают взаимосвязи между результатами или требованиями и средствами их удовлетворения. Символы, используемые для обозначения этих взаимосвязей, приведены на рис. 1.2.

Рис. 1.2 Символы, используемые для матрицы соответствий

В «Как?» против «Как?», т.е. на крыше дома качества (см. рис. 1.1) размещаются элементы, которые представляют собой взаимосвязи между различными средствами удовлетворения требований. Допустим, например, что средство улучшения процесса обслуживания - сокращение персонала. Но это, в свою очередь, также средство сокращения затрат, которые несет компания. Имеет место конфликтная ситуация, которая легко обнаруживается при рассмотрении «крыши». Символы, которые следует использовать для обозначения элементов этой матрицы, приведены на рис. 1.3.

Рис. 1.3 Символы для обозначения элементов матрицы, размещенной на «крыше дома качества»

В «Почему?» (см. рис. 1.1) размещаются элементы, которые можно использовать для бенчмаркинга процессов. Бенчмаркинг процессов проводится аналогично бенчмаркингу продукции.

В «Сколько» размещаются результаты анализа. Для этого важность рассматриваемого требования потребителя умножается на соответствующее значение веса. Сумма таких произведений помещается в клетку под соответствующим столбцом матрицы. Чем больше сумма этих произведений, тем больше предъявляемых требований могут быть удовлетворены конкретным способом, соответствующим данному столбцу.

Основанием для анализа рабочих ячеек служит потребность в ясном определении технических требований, безотносительно к тому, производится физический продукт или услуга, делается ли это для внешнего или для внутреннего потребителя.

Анализ рабочей ячейки преследует несколько целей:

· Прежде всего обсуждение этих требований поможет ячейке определить потребности и пожелания различных заинтересованных сторон. Таким образом, прояснится молчаливое взаимонепонимание между поставщиком и потребителем.

· Кроме того, обсуждение поможет ввести показатели, которые можно использовать для мониторинга того, достаточно ли хорошо качество на входе и на выходе.

· Такой анализ будет способствовать уверенности в том, что на переделку будет направлено минимальное число изделий с дефектами и недостатками. А если переделки невозможны, то изделие придется выбросить. Такая система препятствует попаданию бракованных изделий к потребителю. Если бракованный продукт попадет к конечному потребителю, то это принесет намного больше вреда, чем его выбраковка на промежуточной ступени производства.

Перед тем как начать рассмотрение статистического управления процессами (СУП) , надо определить некоторые основные понятия статистики. Прежде всего важно понять различие между хронической и спорадической вариациями:

· Вариация называется хронической, если она свойственна рассматриваемому процессу и вызвана многими причинами, из которых нельзя выделить одну, определяющую отклонения. Такая вариация - естественна для процесса. Ее появления всегда следует ожидать. С ней нужно жить до тех пор, пока сам характер процесса не изменится. Если, например, провести хронометраж полного времени доставки почты в офис большой фирмы, то это время неизбежно будет варьироваться в зависимости от разных факторов, таких, например, как темп ходьбы отдельного почтальона, количество доставляемых писем, число совершенных ошибок и затраты времени на ожидание лифта и т. д.

· Вариация называется спорадической, если она вызвана факторами, которые проявляются редко, как правило, более сильны, чем хроническая вариация. Отклонения часто можно проследить до одной единственной причины. Спорадическую вариацию можно исключить, если устранить эту причину. Для ранее рассмотренного примера с хронометражем пути почтальона, такой причиной может быть использование неопытного почтальона-новичка, ошибка при сортировке почты, поломка лифта.

Цель СУПа - классификация вариаций в соответствии с этими двумя группами. Это позволяет обеспечить дальнейшее совершенствование.

Главная идея бенчмаркинга - сравнение. Прежде чем изучать процедуру проведения бенчмаркинга, важно рассмотреть некоторые понятия.

Существительное бенчмаркинг означает, что имеется некое заранее определенное положение, которое используется как эталон для проведения измерений. Это понятие перекочевало в экономику, где оно означает следующее. Измеренные «лучшие в классе» достижения рассматриваются как стандарт совершенства для бизнес-процесса.

Понятию бенчмаркинг можно дать следующее философское определение. Проводить бенчмаркинг - это значит:

· быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть кто-то, кто в чем-то лучше вас;

· быть достаточно мудрым, чтобы учиться у него всему, а затем догнать и перегнать учителя.

Это определение раскрывает суть бенчмаркинга, а именно учиться у других. Термин бенчмаркинг, возможно, взят из физической географии поверхностей, где изучается положение заданного множества точек по отношению к некоторой точке отсчета. В геодезии такой точкой отсчета может быть высокий пик или какой-либо другой легко определяемый или легко узнаваемый ориентир. Дословный перевод английского термина benchmarking (бенчмаркинг) буквально означает: «каменная скамейка». (Представьте себе, что на вершине горы, так, чтобы всем было видно, есть две каменные плиты. Они установлены на ребро и отодвинуты слегка друг от друга. Сверху на них положена третья плита. Получилась каменная скамейка). Вот эта идея сравнения с неким эталоном, специальной точкой отсчета, и нашла широкое применение в экономике.

Многие рассматривают бенчмаркинг как метод сравнения отдельных ключевых показателей организации, часто финансовых, с соответствующими показателями конкурентов или со средним уровнем в отрасли с целью ее ранжирования. Это могло быть основным назначением бенчмаркинга в прежнее время. Однако сейчас область применения метода расширяется. Вот его основные элементы в современном понимании:

1). Измерение уровня показателей собственных с показателями партнера по бенч- маркингу. Цель измерений - сравнение и регистрация улучшений.

2). Сравнение уровней показателей, процессов практики и т.д.

3). Обучение на примере партнеров по бенчмаркингу введению улучшений в своей организации.

4). Совершенствование. Это - главная цель любого бенчмаркинга.

Вот четыре основных причины проведения бенчмаркинга в организации, стремящейся к совершенствованию:

1) Бенчмаркинг помогает организации понять и развить критическое отношение к существующим бизнес-процессам.

2) Бенчмаркинг дает импульс активному процессу обучения в организации и мотивации для перемен и улучшения.

3) С помощью бенчмаркинга организация может отыскать новые источники совершенствования и новые приемы труда вместо тех, что приняты в нашей среде.

4) С помощью бенчмаркинга определяются новые эталоны для измерения показателей бизнес-процессов.

Таким образом, говоря о бенчмаркинге, мы говорим о сравнении своего предприятия с другими предприятиями.

Один из способов повышения эффективности работы предприятия - это оптимизация бизнес-процессов. Эффективность есть отношение результата к затраченным усилиям. Оптимизация бизнес-процессов - это в свою очередь комплекс мероприятий, направленных на повышение их эффективности. Несмотря на многообразие методик по проведению оптимизации, далеко не всегда удается достичь желаемого результата.

Нужна ли компании оптимизация бизнес-процессов

В любой организации существует определенный ряд бизнес-процессов, которые выполняют ее сотрудники. К ним относятся закупки и продажи, управленческие и производственные процессы, делопроизводство и другие. Если компания уже занимается автоматизацией существующих процессов, это помогает ей стать более эффективной. Когда в компании внедрена система менеджмента качества по стандарту ISO 9001, это является показателем высокой бизнес-культуры. Она несет в себе подход к организации как к большому количеству процессов и подразумевает, что все бизнес-процессы в ней выделены и описаны.

Особые компании имеют специалистов по автоматизации, которые принимают участие в выделении процессов, их характеристике и оптимизации. Через некоторое количество времени любой идеально выстроенный процесс нуждается в реорганизации. Необходимо учитывать изменения условий труда, свежие рабочие места и новые процессы, любые закономерности. Без оптимизации могут возникнуть конфликты, которые не дозволяют нормально функционировать отдельным частям предприятия, что будет сказываться на количестве заработанных денег.

Для того чтобы выяснить, нуждается ли компания в проведении оптимизации бизнес-процессов, необходимо ознакомиться с классификацией проблем в протекающих на сегодняшний день бизнес-процессах:

1. Дублирование должностных обязанностей. Функции не только сотрудников организации, но и отделов предприятия пересекаются или повторяются, создавая хаотичность, необоснованную конкуренцию и лишние финансовые затраты на ненужную работу.
2. Руководители имеют опыт в сфере управления, но не владеют элементарными экономическими знаниями, а также компетенциями в области маркетинга и менеджмента.
3. Не отработана система планомерного повышения квалификации сотрудников. Обычно персонал не желает ничего придумывать для оптимизации бизнес-процессов.
4. Иногда собственники и руководство вспоминают, что надо работать эффективнее, и компания начинает срочно внедрять IT-систему по управлению финансами, продажами, сотрудниками (список можно продолжать бесконечно). Но ее вводят либо в полном отрыве от текущих бизнес-процессов, подстраивая под «best practice» (и загоняют организацию еще сильнее в яму), либо бездумно копируя, в результате чего на свет является бесполезная система, на которую потрачены миллионы рублей и большой объем человеко-часов, а экономического эффекта практически нет.

Какие изменения несет оптимизация бизнес-процессов:

• Снижает операционные и временные затраты.
• Увеличивает качество обслуживания клиентов.
• Повышает управляемость компании.
• Позволяет достигнуть целевых показателей.

В свою очередь это позитивно влияет на снижение себестоимости услуг или продукции, а также на увеличение привлекательности компании для клиентов. Дополнительно предприятие станет более мобильным в своих решениях, что повышает устойчивость и конкурентоспособность организации.

Необходимо осознавать, что в каждой компании все процессы бизнеса взаимосвязаны. В связи с этим технология оптимизации бизнес-процесса может повлиять на течение других рабочих процессов организации. Начинать лучше с не особо значимого процесса, что не потребует больших финансовых и временных затрат. Затем постепенно проводить оптимизацию других процессов. Если пробовать оптимизировать все и сразу, то это может привести к ужасным последствиям и негативному отношению ко всем корректировкам процессов в будущем.

В таком случае рекомендуется в первую очередь рационализировать документоведение. Это неоспоримый факт, что оптимизация работы документации внутри компании существенно улучшает качество процессов. Также после того как вы научитесь вылавливать потенциальные улучшения в документообороте, вы сможете ретранслировать свой опыт на другие сферы работы организации.

Как оптимизировать бизнес, чтобы продавать вдвое больше: 4 готовые идеи

В 2019 году отвоевать рынок у конкурентов смогут компании с уникальной корпоративной культурой. Журнал «Коммерческий директор» выяснил, какие четыре способа мотивации и управления персоналом выведут вашу компанию в лидеры рынка.

С чего должна начинаться оптимизация бизнес-процессов компании

Почти все организации (исключение составляют только госкорпорации) нуждаются в проведении оптимизации бизнес-процессов, т.к. нет предела совершенству, а с учетом того, что рынок представляет собой достаточно нестабильное явление, находящееся в постоянной динамике, в котором правила формируются исключительно сторонами-участниками, возникает необходимость быстрого реагирования на изменения. Компания, которая пребывает в непрерывном стремлении и развитии, обязательно должна иметь в своей структуре отдел, который занимается оптимизацией бизнес-процессов. Успешнее станет та фирма, которая не жалеет тратить финансовые средства на внедрение современных технологий, так как понимает, что за ними стоит будущее.

Как же совершить отбор максимально первостепенных для оптимизации бизнес-процессов? Для этого необходимо подобрать критерии приоритетности. Список таких критериев уже составлен и активно эксплуатируется на практике:

Критерий 1. Важность бизнес-процесса.

Логично, что для проведения оптимизации бизнес-процессов необходимо отобрать ключевые процессы, так как усовершенствование именно их позволит достичь максимально эффективных результатов. Что же такое важность процесса? Этот критерий для компании определяется долей вклада этого бизнес-процесса в достижение ключевых задач организации. Однако если данный бизнес-процесс является самым главным, но одновременно с этим и эффективным, то каким образом его не оптимизируй, лучше он уже не будет. В некоторых ситуациях оптимизировать ключевой бизнес-процесс реально, но зачем это делать, для чего тратить финансовые средства и время сотрудников, если он и так эффективный? Для выявления данных бизнес-процессов применяют критерий проблемности.

Критерий 2. Проблемность бизнес-процесса.

Следует выяснить, что именно мы имеем в виду и понимаем под словом «проблема». Под этим термином мы подразумеваем стандартное толкование, т. е. проблема - это разница между желаемым и реальным состоянием бизнес-процессов. Таким образом, критерии важности и проблемности дают характеристику того, какой итог мы получим после проведения оптимизации бизнес-процесса.

Критерий 3. Возможность реализации изменений бизнес-процесса.

Необходимо отобрать те бизнес-процессы, в которых проведение оптимизации пройдет наиболее просто. В данной ситуации мы рассматриваем затратный аспект: сколько финансовых средств придется направить на осуществление оптимизации бизнес-процессов, сколько потребуется трудовых ресурсов, личного времени и т. д. Здесь необходимо обдумать и отрицательные факторы для компании в целом, которые могут появиться при оптимизации бизнес-процесса.

Выяснив степень/оценку критериев важности, проблемности и реальности осуществления оптимизации бизнес-процессов, мы сможем выбрать максимально эффективные из них. Логично, что самыми приоритетными станут основные бизнес-процессы компании, так как именно они являются, как правило, самыми затратными и проблемными.

Мнение эксперта

Оптимизировать все бизнес-процессы невозможно

Сергей Панькин ,

тренер-консультант компании «Центр Оргпром», Екатеринбург

Оптимизировать бизнес-процессы и свести потери к нулю невозможно - это утопия. Но нужно корректировать процессы, если они влекут крупные потери ценности для клиента. Нельзя мириться с беспорядком в цехах, недовыпуском продукции, проблемами потребителя, очередью заказов.

Многие процессы благодаря интенсивной работе можно существенно оптимизировать в довольно сжатые сроки. Как правило, такие улучшения - результаты штурм-прорывов. Например, на одном екатеринбургском предприятии, производящем автокомпоненты, данный метод позволил сократить время изготовления детали в 1447 раз. Это, конечно, не дало возможности во столько же раз ускорить выпуск всего изделия; тем не менее, было установлено, что сложившаяся в организации традиция размещать обрабатывающее оборудование по принципу функционального родства вела к значительным потерям времени. По итогам анализа производственный процесс был пересмотрен. Теперь расположение станков определяется последовательностью выполнения операций. Это значительно сократило продолжительность технологического цикла.

А вот другой пример. В достаточно простом процессе - фасовке краски - удалось на 50 % повысить производительность труда (раньше линию обслуживали четыре рабочих, теперь – два). Такой результат был достигнут с помощью детального расчета действий операторов. Составленная карта процесса выявила моменты потерь. Оказалось, что много времени тратится на подготовку упаковки, перекладывания, лишние движения. Потери влечет и несогласованность действий операторов, из-за которой они вынуждены дожидаться друг друга. Оптимизация заняла четыре дня. Чтобы исключить потери, пришлось иначе расставить оборудование, нанести разметку, усилить освещение в рабочей зоне, настроить ритмичное музыкальное сопровождение и пр.

Оптимизация более сложных процессов требует не только составления карт и выявления проблем, но также и экспериментов, для чего производство приходится на время остановить. Тестирование обычно занимает один-два дня.

• Документооборот в организации: когда всё на своих местах

Мнение эксперта

Три параметра оценки оптимальности бизнес-процесса

Михаил Гордеев ,

директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва

Понять, какую степень актуальности имеет определенный бизнес-процесс, можно по таким критериям:

1. Уровень качества финального продукта. Исследуют размер официальных претензий заказчиков, неудовлетворенность руководителей компании и претензии стороны-исполнителя.

2. Рабочий процесс каждого сотрудника при выполнении определенной операции . Процесс хорошо функционирует, если:

• работник выполняет минимальный перечень действий (от трех до пяти) с конкретно обговоренным регламентом исполнения и предельно простым содержанием. Если какая-либо операция является исключением из правил, то лучше всего составить ее конкретное описание;
• разрыв по времени между исполнением действий отличается не более чем в 2-3 раза. Если же для осуществления операции требуется от 10 минут до 2-х часов, то это действие необходимо прописывать как исключение из правил;
• срок, предназначенный для выполнения операции, превышает реальное рабочее время не более чем на один рабочий день.

3. Простота и обговоренность системы бизнес-процессов. Для оценивания применяют следующие показатели:

• количество так называемых процессов «входа» и «выхода». Чем их меньше, тем лучше для работы компании;
• число действий для совершения одного процесса, идеально - от семи до одиннадцати;
• количество возможных исключений, т. к. каждое из них является опасностью для руководства процессами;
• число задействованных сотрудников, отделений организации.

Главные принципы оптимизации бизнес-процессов

Принцип 1. У оптимизации бизнес-процессов должно быть основание.

Смысл данного принципа состоит в том, что перед стартом оптимизации бизнес-процессов необходимо конкретно вычленить каждый бизнес-процесс компании. Провести совершенствование хаоса подвластно только высшим силам. Простому смертному сначала необходимо разобраться с тем, как проходят бизнес-процессы, т. е. рассмотреть их в формате схемы «как есть». Если не получится описать бизнес-процессы, которые протекают в компании на сегодняшний день, то и оптимизировать будет просто нечего.

Принцип 2. При оптимизации бизнес-процессов «рыбу чистят с хвоста».

Этот принцип заключается в том, что давать оценку оптимальности необходимо по схеме от частного к общему, находя отдельные ошибки, недостатки, соединяя их в группы и оперативно их ликвидируя.

Принцип 3. Решения по оптимизации бизнес-процессов неоднозначны.

Иными словами, существует большая вероятность того, что ликвидация неоптимальности по одному показателю приведет к снижению эффективности другого процесса. Кроме того, недостаточно просто понимать это, необходимо еще и обладать умением находить такие последствия, давать оценку положительным сторонам и выявлять недостатки, после чего совершать аргументированный выбор.

Принцип 4. Специалисты компании не любят оптимальные бизнес-процессы.

Неминуемым последствием совершенной оптимизации бизнес-процессов станет усиление эксплуатации стороны-исполнителя, в связи с этим появится сопротивление сотрудников предприятия. Оно может быть как явно выраженным, так и неосознанным.

Как оптимизировать расходы

Редакция журнала «Коммерческий Директор» рассказывает, какие существуют способы оптимизации расходов производства, какие лучше всего применять. Узнайте о них из статьи по ссылке ↓

От чего зависит оптимизация бизнес-процессов организации

Факторы, которые оказывают влияние на эффективность бизнес-процессов и их маневренность, могут быть совершенно разными. Для понимания полезными являются целые группы параметров, большинство из которых обычно контролируется бизнесом при поддержке программного обеспечения. Однако некоторыми факторами можно управлять и мониторить их с достоверным измерением и интерпретацией действий. К ним относятся:

• Экосистема бизнес-проекта.

Экосистема бизнес-проекта - это сеть организаций, в т. ч. компаньоны, поставщики, заказчики, госорганы, дистрибьюторы, которые занимаются поставкой продукции или предоставлением услуг как через процесс конкуренции, так и партнерства, где каждая сторона задействована в определенной степени. В экосистему входит политика, нормативная документация, законодательство, которое регулирует взаимоотношения между провайдерами и клиентами.

• Контекст бизнеса.

Контекст бизнеса - это положение бизнес-проекта внутри его экосистемы: контекст, в котором завершилось или еще проходит значимое для бизнеса мероприятие, событие, которое гарантирует создание фона и поддержание условий. Данные условия используются при выполнении оценки бизнес-политики и бизнес-правил в роли базы для принятия корректирующих действий для процессов бизнеса. Это совокупность факторов и 8 систем: процесса, информации, события, правил, содержания, аналитики, сотрудничества и мониторинга, на которые оказывает воздействие оптимизация бизнес-процессов. В связи с этим корректировки могут быть осуществлены грамотно и на пути бизнес-проекта к адаптации к нововведениям и достижению поставленных целей в последовательной и прогнозируемой форме даже в тех ситуациях, когда условия обстоятельств не совсем предсказуемы.

• Бизнес-варианты и изменения.

Существует большое количество корректировок, которые происходят в бизнес-контексте систематически или же внедряются непредсказуемо. Однако только некоторые из них являются по-настоящему значимыми для оптимизации бизнес-процессов.

• Бизнес-состояние.

Бизнес-состояние - это результат кардинальных трансформаций бизнес-процессов, которые оказывают воздействие на параметры и структуру эффективности маневренности и производительности нововведений. Изменения состояния говорят о том, что результаты бизнеса могут отличаться, так как происходит переход из одного рабочего состояния в иное.

• Результаты бизнеса.

Видение и формирование желаемых итогов бизнеса гарантируют прозрачность инициатив и рабочего процесса. Это дает шанс каждой стороне в полном объеме принимать участие и сотрудничать с установленными и обсужденными целями. Измеримым итогом бизнес-проекта считается центральный фокус на проекты, а не на условия рабочего процесса.

• Бизнес-цели.

Бизнес-цель - это устремления бизнес-проекта. Она содержит информацию о том, каким желают видеть бизнес его руководители. Это может обговариваться на высшем уровне, начиная со структуры компании и ее стратегии, или уточняться на более низком - действенные и измеримые цели. Как правило, цели устанавливаются так, что имеется точная дата их достижения.

• Ключевые показатели эффективности.

KPI - это показатель производительности, иными словами, мера достижения целей бизнес-проекта. Например, для KPI «Поднятие среднего уровня дохода на одного заказчика на 10 %» бизнес-цель может быть «Поднятие уровня среднего дохода на одного заказчика».

• Бизнес-политики и правила.

Бизнес-политика - это декларации или заявления, содержащие информацию о принципах достижения поставленных целей. Например, «финансовые средства за забронированный заранее номер гостиницы обратно не возвращаются». Бизнес-правила обладают декларативным характером, таким образом, ограничивается ряд аспектов бизнес-проекта. Они описывают, как бизнес-проект будет себя вести при некотором стечении обстоятельств.

• Бизнес-решения.

Бизнес-решения устанавливают и закрепляют решения, которые компания совершает внутри бизнес-процесса.

• Бизнес-датчики.

Бизнес-датчики КПЭ и механизмы для мониторинга и отслеживания модулируют и регулируют изменение бизнеса, как и КПЭ ведет наблюдение за событиями и явлениями в бизнес-контексте.

• Бизнес-события.

Бизнес-события - это явления, представляющие собой важное изменение бизнес-процессов. Обычно они неумышленные, неспециальные и не входят в группу систематических последовательностей рабочего процесса в бизнесе.

• Бизнес-мониторинг.

Мониторинг деятельности на базе набора ключевых показателей. Он включает в себя взгляд на бизнес-события и сравнение с порогами с применением элементарных алгоритмов и форм отчетности.

• Инструменты развития бизнеса: кейс, увеличивший лояльность к бренду

На каких уровнях проводится оптимизация бизнес-процессов предприятия

Все бизнес-процессы обладают разным уровнем воздействия на итоговый результат организации. Их называют драйверами выручки и прибыли компании. Например, административно-управленческие бизнес-процессы отвечают за принятие грамотных решений и действия руководства, собирают данные о рабочем процессе предприятия, которые задействованы в основных бизнес-процессах. В связи с этим с уменьшением финансовых расходов можно достичь и различных уровней эффективности. К какому из них придет ваша компания, непосредственно зависит от цели (сэкономить финансовые средства или достичь важных результатов в стратегии), а также от того, как проходит оптимизация бизнес-процессов:

• Первый уровень.

На данной стадии вы имеете дело с финансовыми затратами, которые генерируются внутри каждого отдела/департамента предприятия. Положительный момент: это самый быстрый метод сократить материальные издержки; такое решение не будет затрагивать интересы других подразделений организации, таким образом, никаких дополнительных согласований не потребуется. Отрицательный момент в том, что глобальной экономии на данной стадии не наблюдается: как правило, она составляет до 10 %, в идеальном варианте – до 20 %. Не забывайте также и о том, что некоторые траты, которые несет структурное подразделение компании, рождаются из нужд иных отделов в результате их рабочего процесса. Например, один департамент заказывает другому информацию об аналитической деятельности в форме докладов и вычислений. В данной ситуации все расходы понесет отдел-исполнитель.

• Второй уровень.

Для того чтобы достичь уменьшения издержек такого вида, необходимо подняться до второй стадии, которая подразумевает совместный рабочий процесс «заказчиков» и «исполнителей» в ходе проведения оптимизации бизнес-процессов. Деятельность только одной стороны невозможна. Уменьшения расходов можно добиться только тогда, когда все принимающие участие в оптимизации бизнес-процессов лица обсудили, каким образом они хотят изменить бизнес-процессы, и как они будут работать совместно. На данном уровне можно добиться экономии более 20% и оптимизировать бизнес-процессы, которые поддерживают различные функции, но имеют одинаковый интерес по достижению конечного результата.

• Третий уровень.

Эта стадия считается самой эффективной – можно добиться 30% экономии. На данном этапе возникают некоторые сложности: работа с расходами основывается на понимании всей системы бизнес-процессов организации; оптимизация бизнес-процессов касается большого количества активностей.

Применяемые методы оптимизации бизнес-процессов

Коротко обсудим самые популярные методы, которые применяются для оптимизации бизнес-процессов:

Метод 1. SWOT-анализ (изучение слабых и сильных граней бизнес-процесса).

SWOT-анализ - способ планирования стратегий, который используется для оценки факторов и явлений, оказывающих воздействие на бизнес-проект или компанию. Все существующие параметры можно разделить на четыре группы: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Ключевым принципом данного способа называют поиск и ликвидацию самых уязвимых мест и минимизацию теоретических угроз, рисков.

Метод 2. Метод причин-следствий (диаграмма Исикавы – Cause and Effect Diagram).

Диаграмма Исикавы - т. н. диаграмма «рыбьей кости» (англ. Fishbone Diagram) или «причинно-следственная» диаграмма (англ. Cause and Effect Diagram), а также диаграмма «анализа корневых причин».

Один из 7 самых известных инструментов измерения, оценки, контроля и повышения уровня качества процессов производства:

• контрольная карта;
• диаграмма Парето;
• гистограмма;
• контрольный лист;
• диаграмма Исикавы;
• расслоение (стратификация);
• диаграмма рассеяния.

При помощи данного способа можно отыскать основные взаимосвязи между параметрами и максимально точно исследовать требующийся бизнес-процесс. Диаграмма помогает определить основные факторы, которые оказывают максимально значимое влияние на развитие изучаемой проблемы.

Метод 3. Бенчмаркинг.

Бенчмаркинг - метод анализа преимуществ и оценки плюсов конкурентных партнеров и конкурентов такой же или смежной сферы для того, чтобы выявить самые продуктивные факторы. В какой-то степени это можно назвать промышленным шпионажем, но существует существенное отличие - этот способ реализуется при помощи поверхностных наблюдений.

Метод 4. Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей (KPI) .

Метод ключевого анализа результативности. Это принцип постановки итоговых целей для бизнес-процесса, с достижением которых цель либо повышается, либо, если к ней приблизиться не удалось, анализу подвергаются используемые для ее осуществления методы.

Метод 5. Мозговой штурм.

Мозговой штурм - это метод, суть которого заключается в активном обсуждении задач, озвучиваются все возможные варианты их решения, на базе этого отбирается самый эффективный.

Узнайте, как грамотно организовать мозговой штурм , из статьи журнала «Коммерческий Директор».

Метод 6. Методики Lean, «6 Сигма».

Метод обнаружения повышения показателей производительности путем уменьшения количества ошибок в производственном процессе.

Метод 7. Расчет и изменение фрагментарности процесса.

Метод сокращения или увеличения составных частей бизнес-процесса.

Метод 8. Анализ бизнес-логики процесса:

• устранение неэффективных процедур;
• распределение ответственности за выполнение бизнес-процессов и делегирование полномочий по принятию решений;
• связывание параллельных работ;
• фиксирование информации у источника и включение ее обработки в реальную работу.

Метод 9. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ).

Принципом анализа является достижение максимальной функциональности объекта минимальными затратами как для продавца так и для покупателя.

Метод 10. Метод имитационного (динамического) моделирования БП.

Методика, позволяющая представлять в рамках динамической компьютерной модели действия людей и применение технологий, используемых в изучаемых процессах реинжиниринга. Проведение моделирования предполагает осуществление четырех основных этапов:

• построение модели;
• ее запуск;
• анализ полученных показателей эффективности;
• оценка альтернативных сценариев.

Очень эффективный метод при условии, что все необходимые величины для построения модели являются актуальными и точными.

Метод 11. Расчет и анализ трудоемкости и длительности бизнес-процесса.

Методика создана для вычисления оптимального количества сотрудников на предприятии и нагрузки на них.

Метод 12. Анализ матрицы распределения ответственности.

Методика составления наглядной функциональной таблицы, строго распределяющей предприятие по организационным единицам, звеньям и проч. Другими словами, задачи ставятся структурным подразделениям.

• Учет потерь на производстве, причины и способы их устранения

Оптимизация бизнес-процессов поэтапно

Этап 1. Описание бизнес-процессов компании.

Всегда соблюдайте основное правило: при старте процедуры оптимизации бизнес-процессов выясните, что и каким образом функционирует в вашей организации, и только после этого начинайте работать. На первый взгляд, совет звучит просто, но немногочисленные компании его реализуют на практике. Как правило, все происходит совершенно не так: сначала производят оптимизацию бизнес-процессов, а затем задумываются над тем, что они совершили. Почему же так случается? Для того чтобы разобраться в рабочем процессе предприятия, лучше всего изучать его через цепочку добавленной стоимости: есть компании, которые в вашу организацию поставляют ресурсы или товары или выполняют дополнительную функцию, в которой нуждается ваш клиент. Поймите, на какой стадии, а также каким образом осуществляется формирование добавленной стоимости итоговой продукции, начиная с этапа получения ресурса и сырья от фирм-поставщиков. Это элементарный, но очень эффективный метод. Применяя его, вы сразу же сможете вычислить базовые точки «входа» в компанию и основные точки «выхода». Такое исследование поможет организации в оптимизации бизнес-процессов. Вы сможете:

• изучить рабочий процесс предприятия в целом;
• отделить рабочие процессы, которые нуждаются в первичной автоматизации при помощи IT-технологий;
• разъяснить персоналу, чем занимается ваша организация, и какой вклад в нее привносит каждый сотрудник;
• определиться с тем, какими способами можно улучшить качество итогового товара/услуги. Наглядность бизнес-процессов даст шанс увидеть «узкие места» и повысить чистую прибыль компании.

При проведении исследования помните, что помимо ключевых бизнес-процессов, отвечающих за создание товара, за который заказчики платят материальные средства, существуют и поддерживающие. Они не нуждаются в финансировании, но формируют в организации инфраструктуру и осуществляют непрерывное функционирование главных бизнес-процессов предприятия. Бывают и бизнес-процессы развития, которые отвечают за принесение прибыли компании в будущем: они изучают рынки сбыта товаров, выполняют оптимизацию бизнес-процессов, техническую модернизацию и т.д.

Этап 2. Назначение ответственных лиц.

Для проведения оптимизации бизнес-процессов назначьте ответственного специалиста (управленца), а также ответственных сотрудников за каждый этап и процесс оптимизации. Менеджер должен быть не только обязательным человеком, но и руководить рабочим процессом других подчиненных ему служащих. Главная задача таких управленцев - не переставая трудиться над улучшением эффективности. В связи с этим их должностные обязанности должны быть максимально четкими. Естественно, каждый процесс формализовать невозможно, но если некоторые функции руководства прописать в регламенте, то управленцу не нужно будет постоянно рассказывать о том, что входит в его обязанности, и какого результата в итоге он должен добиться.

Регулировать менеджмент бизнес-процессов организации проще всего «сверху вниз»:

• организуйте регламентацию бизнес-процессов управленческого ранга: сформируйте KPI компании и ее структурных отделов, определите зоны ответственности. Такой порядок потребуется для директоров, он поможет им более эффективно руководить предприятием, максимально сконцентрировавшись на стратегии развития организации;
• таким же образом разъясните и запишите бизнес-процессы для персонала нижнего ранга. В данной ситуации необходимо описывать рабочий процесс каждого специалиста внутри его отдела в границах бизнес-процессов, в которых сотрудник принимает участие;
• организуйте регламентацию процедуры руководства процессами. Здесь нужно сформировать механизм обратной связи от специалистов «снизу вверх» для того, чтобы быстро осуществлять обмен информацией, с учетом новых сведений принимать решения по поводу корректировки текущих планов и KPI организации, таким образом, поддерживая модернизацию фирмы в границах общей стратегии развития. Необходимо обратить внимание на тот момент, что каждое изменение сначала должно исследоваться сотрудниками, отвечающими за определенные бизнес-процессы, а руководителю поступают на обсуждение только важные из них;
• сформируйте систему нормативно-правовой документации, которая соединит в одно целое функциональное и процессное руководство. Вероятнее всего, это будут положения о рабочем процессе отдела и должностные функции сотрудников компании.

Основное правило регламента - его обязательное воплощение в ходе рабочего процесса предприятия. Вы можете разработать самую эффективную должностную инструкцию, но какой от этого толк, если она будет пылиться на полке без дела?

Этап 3. Осуществление оптимизации бизнес-процессов.

После того как все рабочие процессы компании описаны, и назначены ответственные за их исполнение сотрудники, настает момент борьбы с «узкими местами». В любой организации количество подобных проблемных зон может насчитывать несколько десятков, в связи с этим ниже мы опишем последовательность действий для такой ситуации:

• дайте оценку всем бизнес-процессам компании и исключите дублирование должностных обязанностей сотрудников;
• вычислите требуемое количество времени на каждый бизнес-процесс, проведите его сравнительный анализ со средними значениями по данной сфере и подгоните его под реальные показатели;
• организуйте анализ эксплуатации ресурсов вашим производством;
• исследуйте перемещения ценностей и сведений в вашей фирме и ликвидируйте те участки, на которых вы обнаружили потери;
• проанализируйте эффективность эксплуатации ресурсов при каждом рабочем процессе.

Этап 4. Автоматизация основных бизнес-процессов компании.

К данному этапу необходимо приступать только тогда, когда стадии регламентации и создания системы оптимизации бизнес-процессов пройдены. Невозможно провести автоматизацию в полном хаосе, в связи с этим, если вы думаете, что внедрение IT-системы поспособствует преодолению сложной ситуации с бизнес-процессами организации, то это очень ошибочное мнение. Вы лишь потратите огромное количество финансовых средств и личного времени.

Этап 5. Оценка итогов оптимизации бизнес-процессов.

Поговорим о некоторых итогах, которые в результате проведения оптимизации бизнес-процессов должны быть получены:

• формализация реализующейся в вашей компании бизнес-модели, ликвидация дублированных должностных обязанностей и структур предприятия;
• отслеживание выполнения работы специалистами, что мотивирует их исполнять свои рабочие функции более ответственно;
• уменьшение количества ошибок и снижение уровня человеческого фактора в производственном процессе;
• внедрение системы KPI, мотивирующей сотрудников на достижение определенных результатов и делающей максимально прозрачной систему начисления премий;
• регламентация бизнес-процессов формирует базу знаний о бизнес-процессах компании, таким образом, новый персонал максимально быстро вливается в рабочий процесс;
• минимизация нарушений производственного процесса предприятия по причинам отсутствия ресурсов или нехватки кадров;
• нахождение и ликвидация основных финансовых средств, которые не применяются в обороте компании;
• уменьшение ненужных закупок продукции.

Мнение эксперта

Какие процессы нужно автоматизировать

Анатолий Зубейров ,

генеральный директор компании «Миллсистемс», Москва

Процесс автоматизации в первую очередь должен затронуть те бизнес-процессы организации, которые являются самыми затратными в плане трудовых ресурсов. Если говорить о серьезных производствах, то следует привести в порядок оборот документации внутри фирмы, который имеет отношение к поставкам и расчетам между отделами предприятия.

Если рассматривать средние по объему компании, то процесс автоматизации необходимо применять к клиентам и поставщикам - к их логичному взаимодействию. В первую очередь о проведении автоматизации процессов бизнеса следует подумать торговым организациям с несколькими десятками позиций и большим количеством контрагентов. Маленьким фирмам нужно поразмыслить о том, чтобы работа с IT проводилась предельно просто, а производственный процесс компании оставался результативным, как и до начала автоматизации.

Эффективная автоматизация логистики складских помещений, доставки и реализации продукции приводит к снижению финансовых затрат, а также позволяет избежать:

• материальных издержек на лишний персонал;
• неграмотного использования автомобильного транспорта, который является собственностью организации, и избытка складских помещений;
• неэффективной эксплуатации транспорта, находящегося во владении компании, и излишних площадей на складах;
• утраты продукции, которая имеет малый срок годности;
• переплаты за услуги транспортных компаний.

На каком же программном обеспечении остановить свой выбор? В первую очередь оно обязано позволять осуществлять автоматизацию бизнес-процессов всех уровней. Нужно, чтобы все процессы на любой стадии автоматизации реально было выполнять в самые короткие сроки. Также важно, чтобы программное обеспечение было понятно всем специалистам вашей компании.

• Автоматизация бизнес-процессов: подготовка и внедрение

Типичные ошибки оптимизации бизнес-процессов

Ошибка 1. Неверная постановка задачи.

Основное правило – конкретная и корректная постановка задачи: что необходимо сделать для оптимизации компании, за какое время, а также какой результат нужно получить. Непосредственному улучшению едва ли будет способствовать характеристика бизнес-процессов (если только в описании не обнаружится явная сумятица или повторяющиеся функции подразделений). Для оптимизации работы компании необходимо решить, к какому результату нужно направить развитие предприятия.

К примеру, бессмысленно характеризовать процессы деятельности бухгалтерского отдела, если у вашей организации нет доходов. Причину низкой рентабельности работы следует искать в подразделении, отвечающем за сбыт продукции. С совершенствованием деятельности этого проблемного отдела улучшится и работа других, в том числе и бухгалтерии. Следовательно, описание процессов бизнеса – это этап в масштабной акции оптимизации управления компанией.

Ошибка 2. Несоразмерность задач и усилий.

На практике встречаются описания процессов, не связанных с основной целью организации (к примеру, взаимодействие руководителя с секретарем в стремлении дозвониться до заместителя). Ясно, что характеристика такого процесса не имеет никакого смысла для оптимизации работы компании, является ошибочной по содержанию и затратам.

Ошибка 3. Неправильный выбор средств описания.

Для характеристики бизнес-процессов с целью их оптимизации используются программы различной мощности. Их стоимость варьирует в диапазоне от 100 до 100000 долларов США. Очевидно, что мощность приобретаемой программы должна быть соотнесена с масштабом компании. Так, неоправдано приобретение мощной программы маленькой фирмой. Инструмент выбирается, исходя из финансовых возможностей компании и задач, решение которых предполагается осуществить путём оптимизации бизнес-процессов организации. В соответствии с имеющимся опытом сравнительно несложные решения типа BPWin 2 могут способствовать достижению поставленных целей даже на больших предприятиях. В любом случае программное обеспечение является только вспомогательным элементом. Определяющую роль играет качество организации процесса оптимизации компании.

Мнение эксперта

Оптимизация бизнес-процессов должна быть регулярной

Алла Бедненко ,

директор по персоналу компании «Эконика-обувь», Москва

В условиях интенсивного развития организации её управляющий вынужден осуществлять оптимизацию деятельности фирмы на регулярной основе. Именно так было решено действовать в нашей компании. Заказчиком проекта оптимизации предприятия стал Генеральный директор фирмы «Эконика-обувь», его куратором - вице-президент корпорации «Эконика». Руководителем проекта был назначен директор по персоналу.

1. Цели. Целями нашего проекта по оптимизации бизнес-процессов стали: выявление нуждающихся в усовершенствовании процессов, их адаптация к стратегическим задачам организации и подготовка к введению в использование целостной автоматизированной системы управления бизнесом.

2. Этапы проекта. Для осуществления проекта оптимизации компании были осуществлены следующие шаги:

• формирование существующей модели бизнес-процессов;
• создание желаемой модели бизнес-процессов (с фиксацией основных параметров действенности главных отделов организации);
• планирование предполагаемых корректив и утверждение технического задания для разработки и введения в действие корпоративной информационной системы;
• генерация идеи автоматизации трудовых процессов компании;
• оптимизация бизнес-процессов организации как таковая, то есть их усовершенствование.

3. Критерии оценки результатов проекта. Изначально были определены следующие:

• минимизация затрат времени, кадров, материальных и финансовых издержек (измеряется в %);
• рост качества и своевременности отчётов менеджеров (в %);
• сокращение влияния извне на результаты работы компании (в %);
• рост ориентации на интересы клиентов каждого из отделов предприятия (до уровня 8-9 из 10 баллов) в целях выполнения плана по доходам от продаж и оптимизации деятельности организации;
• повышение действенности бизнеса.

4. Команда. Проектом по оптимизации бизнес-процессов компании управляла руководящая группа из семи человек. В её составе работали директор по маркетингу, помощник генерального директора фирмы, начальник отдела информационных технологий и глава департамента создания коллекций.

Руководящая группа разработала техническое задание, учредила требования к проекту оптимизации бизнес-процессов компании, заключила контракты с внешними специалистами и создала позитивные условия для их деятельности, согласовала график работы и сформировала параметры действенности проекта. Собрания команды проходили еженедельно.

В составе еще одной рабочей группы по оптимизации работали 10 топ-менеджеров организации. Перед ней были поставлены следующие задачи:

• приобретение навыков для осуществления проекта оптимизации;
• отбор и аналитический обзор документов и сведений для оптимизации;
• генерация согласованной точки зрения;
• утверждение и осуществление изменений.

Для обсуждения возможных перемен в различных процессах дважды или трижды в неделю собирались малые группы сотрудников. Так удалось привлечь весь штат к дискуссии о предполагаемых трансформациях.

5. Реализация проекта. Осуществление проекта, направленного на оптимизацию работы компании, ведется уже восемь месяцев. На данном этапе происходит внедрение преобразований. Предполагаем, что период осуществления задачи оптимизации составляет около двух лет. Когда будет принята структура информационной системы холдинга, начнётся работа над формированием технического задания для оптимизации информационной системы всей корпорации в целом.

6. Результаты. На сегодня главным достижением считаем формирование желаемой модели бизнес-процессов, согласованную позицию управляющего персонала предприятия. Помимо этого, мы получили чёткое представление о типе организационной структуры, необходимой для действенного осуществления бизнес-задач. Была осуществлена оптимизация финансов, хода формирования коллекций, поставок, логистики.

Опыт деятельности по оптимизации работы компании демонстрирует ее достойную организацию. Однако результат мог бы стать еще лучше, если бы на предприятие на постоянную работу был принят специалист в области анализа бизнеса; его профессиональный взгляд на внутренние процессы фирмы обогатил бы заключения приглашённых консультантов. В идеале большую часть собственного рабочего времени – около 80 % – генеральный директор должен посвящать этой инициативе. Для нашей организации эта задача оказалась невыполнимой, поскольку мы занимаемся также вопросами менеджмента персонала (в настоящее время количество работников - около 800 человек).

Оптимизация бизнес-процессов: ТОП-5 книг, из которых можно почерпнуть идеи

1. Владимир Репин «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление».

Вы решили усовершенствовать свои бизнес-процессы и собрались внедрять процессный подход к руководству компании? Вы нуждаетесь в практических советах для формирования и классификации бизнес-процессов организации? Тогда вам необходимо приобрести новую книгу профессионала-практика Владимира Репина.

У вас в руках окажется не легкое чтение, а издание, требующее проработки и осмысления. В нем десятки рисунков, таблиц, блок-схем и шаблонов документов, которых не найти в других открытых источниках.

Владимир рассказывает о видении имеющихся возможностей и дает рекомендации по созданию системы оптимизации бизнес-процессов в компании, опираясь на реальный опыт многих консалтинговых проектов в России.

2. Теория ограничений Голдратта «Системный подход к непрерывному совершенствованию».

Книги данного автора имеют огромную популярность, так как он дает рекомендации по решению многих проблем: противоречий между сроками выполнения товаров и его качеством, между ценой и финансовыми затратами и т.д. В недавнем прошлом сведения о ключевых методах рассуждений Голдратта были описаны неполно и разрозненно, а эта книга считается первым систематическим и профессиональным руководством.

3. Джон Джестон, Йохан Нелис «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов».

В данном издании описываются главные принципы руководства процессами бизнеса, их положительными чертами и пользой, которую они принесут компании, а также разбираются примеры осуществления такого менеджмента. В нем разбирается общая система, инструменты и методы ВРМ.

Руководство можно использовать в качестве справочника компаниям, которые реализуют проекты управления процессами, так как материал, описанный в нем, рассказывает о практических средствах, поясняет и помогает в эффективной реализации бизнес-проектов.

4. Элияху Голдратт «Цель. Процесс непрерывного совершенствования».

Личность, увидевшая при руководстве своего бизнес-проекта какую-либо проблему, обязана выстраивать причинно-следственные связи между процессами и итогами, а также понимать основные принципы достижения максимальной эффективности рабочего процесса компании.

5. Мэри и Том Поппендик «Бережливое производство программного обеспечения: От идеи до прибыли».

Это руководство, которое может потребоваться в любой ситуации, где необходимо формирование наиболее эффективных процессов. Книга обязательна к прочтению для топ-менеджеров, управленцев, разработчиков компании, которые непосредственно имеют отношение к программному обеспечению.

Информация об экспертах

Сергей Панькин, тренер-консультант компании «Центр Оргпром», Екатеринбург. Год основания: 2001. Специализация – повышение эффективности производства и конкурентоспособности промышленных предприятий.

Михаил Гордеев, директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва. Фирма «Евроменеджмент» обладает значительным опытом работы на рынке консалтинговых услуг и владеет всеми необходимыми технологиями для решения комплексных задач предприятий-клиентов. Организация предоставляет партнерам наиболее эффективные инструменты для ведения бизнеса, осуществляя свою деятельность по 7 направлениям: кадровый консалтинг, управленческий консалтинг, финансовый консалтинг, IT-консалтинг, автоматизация бизнеса, подбор персонала, бизнес-обучение.

Анатолий Зубейров, генеральный директор компании «Миллсистемс», Москва. Фирма «Миллсистемс» является официальным дистрибьютором информационной системы Sellora Management System. Sellora Management System – это система управления ERP, отвечающая запросам любого бизнеса и подходящая для любого предприятия. Кроме того, система отлично оптимизирована под реалии российского рынка, т.е. учитывает все национальные особенности отечественного делопроизводства.

Алла Бедненко , директор по персоналу компании «Эконика-обувь», Москва. Одна из лидирующих организаций на российском рынке модной обуви, оператор розничной сети в России. Более ста фирменных магазинов обуви «Эконика» открыты по всей России, а также на Украине и в Казахстане.